Małe firmy i wielki biznes, czyli subiektywnie o niezależnym rynku motoryzacyjnym – część 7
„Małe firmy i wielki biznes – wolny rynek, wolne warsztaty” to zapis rozmowy o historii, teraźniejszości i najbliższej przyszłości niezależnego rynku usług warsztatowych i dystrybucji części, jaką przeprowadzili Krzysztof Oleksowicz – założyciel i długoletni prezes Inter Cars i Alfred Franke – twórca Stowarzyszenia Dystrybutorów i Producentów Części Motoryzacyjnych SDCM, w obecności Grzegorza Kacalskiego, który wszystko spisał.
Rozmowę tę przedstawiamy w odcinkach, więc gdyby ktoś zechciał zapoznać się z poprzednimi częściami, to:
- 1. część wraz wraz z krótkim wstępem i krótkimi biogramami rozmówców dostępna jest tutaj;
- 2. część poświęcona okresowi do początku lat 90. – tutaj;
- 3. część o czasach przełomu związanego z wielkimi zmianami gospodarczymi – tutaj;
- 4. część o krystalizowaniu się formuły działania największych dystrybutorów
i tworzeniu przez nich filii – tutaj: - 5. część o informatyzacji, sieciach warsztatowych, zagranicznej ekspansji polskich dystrybutorów, grupach zakupowych i własnych brandach – tutaj ;
- 6. część o katalogach i innych narzędziach sprzedażowych, sprzedaży przez internet, showcarach, targach motoryzacyjnych – tutaj.
GK: Mnie jako klienta niezależnych warsztatów zawsze irytowało, że problemem było uzyskanie informacji na temat przybliżonej ceny naprawy. Zawsze słyszałem: nie wiem, musimy zobaczyć, sprawdzić – i tym podobne wykręty.
KO: Bardzo dobrym pomysłem jest wprowadzenie przez sieci warsztatowe cennika usług – nie uniwersalnego, lecz dostosowanego do każdej marki samochodu i rodzaju naprawy, tak by kierowca mógł wejść na stronę i sprawdzić, ile np. kosztuje wymiana amortyzatorów w jego samochodzie. Wyglądałoby to tak: klient rejestruje swój samochód w aplikacji, podając VIN dla trafnej identyfikacji pojazdu, następnie klika, wybierając usługę z listy, wybiera warsztat w dogodnej lokalizacji i wchodzi w cennik. Cena musi obejmować nie tylko koszt usługi, lecz również cenę części. Jeśli klient akceptuje cenę, może od razu umówić się na wizytę w warsztacie.
AF: Ale ceny bywają dość zróżnicowane. Za to samo jeden warsztat może brać mniej, drugi więcej, ponadto amortyzator jednego producenta może być droższy od drugiego i jeszcze na to nakłada się rabat, jaki ma warsztat u dystrybutora.
KO: Można to zrobić w sposób zróżnicowany. Każdy warsztat ma swoją cenę roboczogodziny i swój poziom upustu uzyskiwanego u dystrybutora. Cennik byłby więc dynamiczny i brałby pod uwagę te parametry, zaś warsztaty kształtowałyby cenę roboczogodziny według własnych preferencji.
GK: Pytanie z zupełnie innej beczki. Kiedy przed laty Inter Cars zapowiedział wejście w segment ciężarowy, słychać było wiele głosów, że szanse powodzenia są niewielkie, bo ten rynek działa inaczej niż osobowy. Przepowiadano wam, że się na tym sparzycie.
KO: Inter Cars jest w zasadzie jedyną firmą, której udało się zbudować ofertę do samochodów osobowych, ciężarowych, do tego części blacharskich i opon – pod jednym dachem. Wiele firm w Europie próbowało rozszerzyć swoją działalność na rynek ciężarowy, jednak praktycznie nikomu poza nami to się nie udało.
AF: Nie przesadzaj z tym jednym dachem. Dachów to macie akurat wiele (śmiech). Rynek części do samochodów ciężarowych ma swoją specyfikę. Towar rotuje wolniej niż w segmencie osobowym, a magazyny muszą oferować szeroką dostępność, bo tego oczekują odbiorcy. Firma transportowa, która ma awarię pojazdu nie może czekać, bo to oznacza straty. Z kolei zapewnienie dostępności części wymaga od dystrybutorów zaangażowania odpowiednio dużych środków, tym bardziej, że części do samochodów ciężarowych są znacznie droższe niż do pojazdów osobowych.
KO: To takie godzenie ognia z wodą, bo jeśli dystrybutor chce zapewnić dostępność, powinien mieć możliwie dużo filii, ale zapełnienie w nich półek oznacza wyłożenie ogromnych pieniędzy. Tak więc połączenie jednego z drugim jest praktycznie niemożliwe.
W Europie historycznie największą firmą w segmencie części do samochodów ciężarowych był Europarts, ale został zdetronizowany i obecnie największy jest Inter Cars. Tu mogę dodać, że Europarts straciło swoją pozycję po odejściu właściciela, który sprzedał udziały. Pokazuje to, jak trudna w tej branży jest udana sukcesja.
AF: Tobie się to udało. Muszę przyznać, że zawsze ilekroć odwiedzałem waszą firmę, byłem pełen podziwu, kiedy widziałem, jak twój syn Maciek pracuje na równi ze wszystkimi innymi. Mogłeś powiedzieć: synu, baw się dobrze, a jak przyjdzie czas, to cię zaproszę i będziesz prezesem. A on przeszedł wszystkie szczeble w firmie. To było wspaniałe posunięcie.
KO: Opowiem anegdotkę jeszcze z moich czasów studenckich. Podczas wakacji pracowałem w pewnym hotelu w Szwecji w międzynarodowym towarzystwie młodych ludzi. Był wśród nas Malezyjczyk, który kiedyś podczas jakiejś rozmowy wspomniał o swoim ojcu, mówiąc, że ten jest bardzo bogaty. Wszystkich nas rozbawił, bo jakoś nie pasował nam do stereotypu syna krezusa chłopak pracujący na zmywaku. Chcąc trochę pożartować, zapytaliśmy, co spadkobierca ojcowskiej fortuny robi tu z nami w hotelu. A on powiedział, że to właśnie ojciec go wysłał za granicę, żeby popracował i nauczył się czegoś. Tym stwierdzeniem rozbawił nas jeszcze bardziej, no bo czego się można nauczyć, zmywając talerze. Na co on z całkowitą powagą wyjaśnił, że właśnie się teraz uczy, rozmawiając z nami i dowiadując się różnych ciekawych rzeczy o krajach, których nie znał – w tym ode mnie o Polsce.
AF: A ty wysłałeś Maćka do magazynu, żeby się uczył.
KO: Maciek robił za pierwszego magazyniera jeszcze u nas w domu, kiedy części trzymałem w mieszkaniu. Obsługiwał dział panewek urządzony w pawlaczu, do którego jemu było łatwiej się dostać niż mnie. Już wtedy wiedział, że są takie a takie nadwymiary i kompetentnie wybierał towar, o który prosiłem (śmiech).
AF: To już wiadomo dlaczego zaczynałeś od panewek, a nie np. tłumików. Miałeś mały pawlacz! (śmiech)
KO: No więc Maciek od początku był związany z firmą, miał kolegów w Inter Cars i nie zaczynał jak ktoś zrzucony na spadochronie. To jest bardzo ważne, bo w naszej branży jest pełno przykładów, że ci którzy przychodzą z zewnątrz, często doprowadzają do katastrofalnych skutków.
AF: Tak bywa, kiedy wiedzę na temat branży czerpie się wyłącznie z excelowskich tabelek. Słyszałem kiedyś anegdotę, jak pewien menedżer czasowo „rzucony” na odcinek motoryzacji, przeglądając dane sprzedażowe odkrył pozycję referencyjną, która znajdowała się w magazynie tylko w jednej filii przy wschodniej granicy i doskonale tam się sprzedawała, a w innych stany magazynowe wynosiły zero. Dla niego oczywiste było, że taki chodliwy towar powinien być we wszystkich filiach i to w dużej liczbie. Tymczasem chodziło o pasek do Łady, który kupował tylko jeden klient specjalnie przyjeżdżając po ten towar z Ukrainy (śmiech).
KO: Generalnie najlepiej rozwijały się firmy pod zarządem właścicielskim. Branża jest bardzo trudna i ma swoją specyfikę, więc pracownikom z zewnątrz często brakowało doświadczenia niezbędnego do zrozumienia pewnych niuansów. Pomysły zrodzone z doświadczenia zdobytego w innych branżach nie bardzo sprawdzały się na rynku części.
GK: Chciałem jeszcze dopytać o te części ciężarowe. Skąd czerpaliście inspiracje, skoro Inter Cars jest na rynku takim unikatem jako dystrybutor części osobowych, który wyrósł na potentata w segmencie ciężarowym?
KO: Pomysł na ciężarówkę wziął się z inspiracji zagranicznej. Jak już wspomniałem, mam wiele kontaktów z kolegami z branży z innych krajów i często z nimi rozmawiałem, słuchając uważnie, bo zawsze można się czegoś od innych nauczyć.
AF: Mówisz całkiem jak ten malezyjski kolega przy hotelowym zmywaku. Czyli płynie z tej anegdoty życiowa mądrość. Warto nie tylko samemu gadać, ale też umieć słuchać innych.
KO: Tak jest. Przy okazji różnych spotkań w międzynarodowym gronie rozmawiałem z Robertem Langiem, dystrybutorem numer jeden w segmencie osobowym na rynku węgierskim, który wcześniej od nas wszedł również w segment ciężarowy, wymyślając dla tej działalności osobną, bardzo zresztą ładną nazwę Cargo. Mnie też chodziło po głowie wejście w ciężarówki, więc poprosiłem Roberta o poradę. Powiedział, że fundamentem jest ścisłe rozdzielenie działalności w segmentach ciężarowym i osobowym. Jeśli bowiem ci sami menedżerowie, którzy zarządzają osobówką, będą mieli budować ofertę ciężarową, to może im się powinąć noga. Poza tym należy pamiętać, że budowanie ciężarówki oznacza na dzień dobry niejako „zubażanie” osobówki, bo zabiera się z niej pieniądze na budowanie biznesu, który może nie wyjść. Prób wejścia przez różne firmy w segment ciężarowy było dużo i poza nami nikomu się nie udało. Tak więc posłuchałem Roberta. Dział osobowy i ciężarowy mają wspólną logistykę, księgowość, dział celny, ale sprzedaż została zupełnie rozdzielona. Michał Wiśniewski, który budował „ciężarówkę” miał swoich pracowników, odrębny product management. Jeden menadżer zamawia sprzęgła do samochodów osobowych, a drugi do samochodów ciężarowych, choćby nawet jedne i drugie pochodziły od tego samego producenta.
Witold Kmieciak, były długoletni szef przedstawicielstwa Sachs w Polsce oraz prezes firmy Feber Segment części do samochodów ciężarowych ma swoją specyfikę, która sprawia, że niewielu dystrybutorom udaje się odnieść sukces na tym rynku. Elementy do pojazdów użytkowych są znacznie droższe niż do aut osobowych, wolniej rotują, a do tego trzeba zapewnić ich wysoką dostępność, bo właściciel firmy transportowej, któremu rozkraczył się pojazd, nie może długo czekać na dostarczenie części, ponieważ każdy dzień przestoju oznacza dotkliwe straty finansowe. Stąd też cena samej części schodzi na plan dalszy, natomiast kluczowa staje się jej jakość, tak by wymieniony element zapewnił maksymalny przebieg. Słowem, ekonomika eksploatacji decyduje, że zastosowanie części droższej i lepszej w dłuższej perspektywie oznacza niższe koszty. Z kolei z punktu widzenia dystrybutora utrzymywanie magazynu drogich i wolno rotujących części wymaga zaangażowania znacznych środków, co niewiele firm może udźwignąć. Na przełomie tysiącleci nastąpił znaczny skok techniczny w produkcji ciężarówek wymuszony przez bardziej restrykcyjne normy emisji i oszczędności w zużyciu paliwa, co postawiło przed rynkiem wtórnym nowe wyzwania, ale również stworzyło możliwości. |
AF: Nawet zrobiliście niejako osobne filie do obsługi rynku ciężarowego.
KO: Lokalizacje pozostały te same ze względów logistycznych i mniejszych kosztów. Ale za sprzedaż elementów ciężarowych odpowiada osobny menedżer, który sam sobie dobiera pracowników. Sprzedaż jest więc organizacyjnie rozdzielona.
O tym, że rynek osobowy i ciężarowy to trochę dwie różne dyscypliny świadczy również ta oto przypowieść. Jeszcze w latach 90., kiedy dopiero raczkowaliśmy w segmencie ciężarowym, jeden z potentatów stwierdził, że skoro my mu włazimy na jego „podwórko”, to on wjedzie na nasze. No więc wjechał, ale kompletnie nic nie zwojował.
AF: Rozumiem, że skoro nic nie zwojował, to tak samo szybko jak wjechał, również i wyjechał (śmiech). Udało się wam również skutecznie wejść w segment opon, co kiedyś wydawało się być wyłączną domeną wyspecjalizowanych firm.
KO: Pamiętam naszą dyskusję na posiedzeniu zarządu sprzed 10 lat. Miałem zwyczaj, że przed spotkaniami analizowałem wyniki firm, segmentów rynku, żeby wiedzieć, co w trawie piszczy. No i jeśli chodzi o opony, to wiadomo było, że dystrybutorów ogumienia jest wielu, wszyscy sprzedają, tyle że marża jest niska, więc się nie zarabia. W zarządzie uformowały się dwa obozy. Jedni mówili, że skoro w oponach nie ma marży i zysku, to po co tam szukać guza. Drudzy, w tym ja, uznawali, że skoro tam nie ma zysku, a firmy sprzedające opony są monokulturami, to jak długo mogą tak pociągnąć?
Krótko mówiąc, z analizy wyników niezbicie wynikało, że firmom dystrybuującym opony brakuje środków na rozwój. Przy tym pamiętajmy, że producenci opon nie chcieli dawać towaru firmom mającym złe wyniki finansowe, bo wtedy ubezpieczyciele nie chcieli ubezpieczać takich transakcji. No więc uznawałem, że skoro w tym segmencie jest taka trudna sytuacja, to właśnie nadarza się dobry moment, by tam wejść.
Drugi punkt analizy rynkowej wskazywał na fakt, że w Polsce obsługą ogumienia zajmują się przede wszystkim warsztaty wulkanizacyjne. My natomiast kombinowaliśmy, że w dobrze wyposażonym warsztacie mechanicznym też potrzebna jest wyważarka, bo czasem koło trzeba wyważyć, żeby zweryfikować, co jest przyczyną drgań. Zaczęliśmy więc namawiać warsztaty, żeby dokupiły montażownicę i poszerzyły ofertę o obsługę ogumienia. Koszty z tym związanie były stosunkowo niewielkie, nie potrzeba było też szczególnych szkoleń. Potencjalni klienci przyjeżdżali sami, więc nie trzeba było inwestować w marketing. Krótko mówiąc, widzieliśmy potencjał na rynku.
AF: Nie wszyscy wróżyli wam sukces z tymi oponami. Niektórzy wieszczyli, że się na tym towarze, nomen omen – przejedziecie.
KO: Pamiętam spotkanie z przedstawicielami producentów opon na naszych targach na Bemowie, kiedy zaprezentowaliśmy ten pomysł. Mówiliśmy, że będziemy sprzedawać wyposażenie do wymiany opon na dogodnych warunkach, tak by warsztaty mechaniczne mogły rozszerzyć zakres usług i oferować pełen serwis. Słowem, mówiłem im to samo, co wam teraz. No i reakcja była taka, że na koniec nikt nie zadał żadnego pytania, nie było żadnych rozmów w kuluarach, wszyscy się po cichu rozeszli.
AF: Gdyby na tym spotkaniu był recenzent z „Gońca Teatralnego”, napisałby, że przedstawienie zrobiło klapę.
KO: Niezawodnie! Ale kiedy parę lat później rozmawiałem z jednym z dyrektorów wielkiej firmy oponiarskiej i wspomniałem o tamtym spotkaniu, które tak jakoś dziwnie wyszło, on się uśmiechnął i powiedział: „- Krzysztof, myśmy później w naszym gronie o tym rozmawiali. I nikt w to co mówiłeś, nie wierzył. Uznaliśmy to za kompletną bujdę na resorach.
AF: Wychodzi na to, że jesteś twórcą awangardowym, a tacy są doceniani często dopiero po latach (śmiech). No dobrze, wolne warsztaty uzupełniły w ten sposób ofertę, by zapewnić pełną opiekę nad samochodem. Z drugiej strony w reakcji na wejście Inter Cars w opony, firmy handlujące oponami zaczęły się konsolidować, z kolei warsztaty oponiarskie zaczęły rozszerzać zakres usług o inne naprawy.
KO: Istotnie. Pamiętajmy jednak, że o ile wejście warsztatu mechanicznego w dodatkowy serwis ogumienia jest sprawą bardzo prostą, wystarczy kupić wyważarkę i montażownicę, to już krok w drugą stronę, czyli rozszerzenie usług warsztatu oponiarskiego o mechanikę jest sprawą niezmiernie trudną, wymagającą dużych inwestycji w sprzęt, ludzi, szkolenia, przy czym zysk z tego uzyskuje się nie od razu. Taka inwestycja może się więc równie dobrze okazać finansową pętlą na szyi.
AF: Może przy tej okazji, powiedzmy dwa słowa o tzw. fast fitach, czyli warsztatach szybkiej obsługi, które między innymi oferowały wymianę ogumienia oraz pewien ograniczony zakres obsługi mechanicznej, a jednocześnie były wielkimi sklepami detalicznymi. Kilka międzynarodowych sieci weszło do Polski, ale koncepcja nie wypaliła.
KO: No właśnie, o ten ograniczony zakres chodzi. Klienci oczekują od warsztatów pełnego serwisu. Poza tym dlaczego użytkownicy wybierają warsztaty niezależne? Pierwszy powód to cena, drugi – dogodne położenie, i po trzecie – o czym już wspominaliśmy – na miejscu jest właściciel fachowiec, który doradzi. A w fast ficie jest procedura i dość anonimowy kontakt. No i sieci fast fitów poznikały. Know-how przeniesione do Polski się nie przyjęło, mimo wielkich nakładów inwestycyjnych.
