Subiektywna historia wolnego rynku motoryzacyjnego – część 3
Niezależny rynek usług warsztatowych i dystrybucji części w Polsce to zjawisko absolutnie niezwykłe. O jego historii, teraźniejszości i najbliższej przyszłości rozmawiają Krzysztof Oleksowicz – założyciel i długoletni prezes Inter Cars i Alfred Franke – twórca Stowarzyszenia Dystrybutorów i Producentów Części Motoryzacyjnych SDCM, w obecności Grzegorza Kacalskiego, który wszystko spisał.
Powstała z tego publikacja „Małe firmy i wielki biznes – wolny rynek, wolne warsztaty”, którą w odcinkach prezentujemy. Jej pierwsza część wraz z krótkim wstępem i krótkimi biogramami rozmówców dostępna jest tutaj, zaś druga, poświęcona okresowi do początku lat 90. – tutaj.
W ten sposób doszliśmy do czasów przełomu związanego z wielkimi zmianami gospodarczymi. Początek lat 90. upłynął bowiem pod znakiem radykalnych reform gospodarczych, których celem było przejście z gospodarki centralnie planowanej do wolnego rynku. Przeszły one do historii pod nazwą Plan Balcerowicza.
W pierwszej kolejności kraj musiał sobie poradzić z wielką inflacją przekraczającą w 1989 roku 600%. Ograniczono zatem deficyt budżetowy oraz zahamowano druk pustego pieniądza, zmniejszono nakłady inwestycyjne, obniżono ulgi podatkowe i radykalnie zmniejszono dotacje, co skutkowało wzrostem ceny węgla, gazu i prądu. Podniesiono oprocentowanie lokat bankowych, ale również udzielonych kredytów. Wprowadzono wewnętrzną wymienialność złotego, którego kurs ustalano według tzw. koszyka walut.
Równolegle rozpoczęła się liberalizacja życia gospodarczego. Zlikwidowano państwowy monopol na prowadzenie handlu zagranicznego – od tej pory mogły się nim zajmować wszystkie chętne podmioty. Wprowadzono nowe taryfy celne. Nastąpiły również zmiany w systemie podatkowym, wzorowane na rozwiązaniach zachodnich.
Wprowadzenie rozliczeń dolarowych w stosunkach z ZSRR spowodowało gwałtowny wzrost cen paliw i załamanie eksportu do krajów byłego bloku wschodniego. W konsekwencji nastąpił spadek produkcji, pogorszenie bilansu płatniczego i wzrost deficytu budżetowego.
Aby zwiększyć konkurencyjność polskiego eksportu, wprowadzono skokową dewaluację złotego. Sejm przyjął ustawę o spółkach z udziałem zagranicznym, zachęcającą obcy kapitał do inwestowania w Polsce.
Dzięki reformom udało się obniżyć inflację, zredukować deficyt budżetowy, a także zlikwidować niedobory rynkowe. Wynegocjowano także z wierzycielami zagranicznymi częściowe umorzenie długów. Wzrosły rezerwy dewizowe państwa.
Fala bankructw i likwidacji wielu przedsiębiorstw państwowych oraz zmniejszenie zatrudnienia w tych, które przetrwały, doprowadziły do wzrostu bezrobocia, które przekroczyło 16%. Początkowo tzw. terapia szokowa spowodowała gwałtowny spadek PKB: o 9,68% w roku 1990 i 7,02% w 1991. Jednak już w 1992 roku kraj wszedł na ścieżkę wzrostu gospodarczego, który w 1995 roku osiągnął blisko 7%, a przyczynił się do tego szybki rozwój prywatnej przedsiębiorczości.
W latach 1989 – 2018 PKB Polski wzrósł o 826,96% i był to najlepszy wynik w Europie. Polski dochód narodowy w 1990 roku wynosił 65,978 mld dolarów, a do 2017 roku wzrósł do kwoty 524,5 mld dolarów.
GK: W 1989 roku nastąpił przełom. Co prawda uwolnienie działalności gospodarczej nastąpiło już pod koniec 1988 na mocy tzw. ustawy Wilczka, ale dopiero po wyborach w 1989 roku, kiedy szefem rządu został Tadeusz Mazowiecki, w Polsce eksplodowała wolność, nie tylko ta polityczna, ale również gospodarcza. Co to oznaczało dla rynku?
KO: Przede wszystkim do Polski zaczęła napływać gigantyczna fala używanych samochodów z Zachodu. Ludzie zaczęli masowo przesiadać się do pojazdów zachodnich marek, które choć czasem bardzo leciwe, i tak były lepsze niż socjalistyczne duże fiaty, maluchy, wartburgi, łady i skody. To z kolei błyskawicznie nakręciło niesamowitą koniunkturę na rynku części i usług warsztatowych.
AF: Formalnie mieliśmy już wolność gospodarczą, ale rynek dopiero raczkował. Odziedziczona po poprzednim ustroju sieć Polmozbytów nie radziła sobie z zapewnieniem części do kilku modeli krajowej produkcji. Była bezwładnym molochem i zupełnie nie nadawała się do tego, by zająć się handlem elementami do aut produkcji zachodniej. Tak więc pojawił się nowy, olbrzymi segment do zagospodarowania przez całkiem nowe podmioty.
KO: Na początku lat 90. nadal panowała olbrzymia przewaga popytu nad podażą. Warsztaty nie wyrabiały się z robotą, a zapotrzebowanie na części zamienne i narzędzia błyskawicznie rosło. Mimo że granice były już otwarte, mechanicy musieli czekać na zamówione elementy nawet tydzień, a sprowadzony towar schodził na pniu, a konkretnie prosto z palet. Patrząc z dzisiejszej perspektywy, kiedy to dogadza się klientom, wożąc im części nawet parę razy dziennie, trudno to sobie wyobrazić. Ale tak to właśnie wyglądało – koło 6 rano przyjeżdżała do nas ciężarówka z towarem i wtedy też zjawiali się pierwsi klienci, całkiem zresztą licznie. Tego samego dnia towar znikał jak kamfora i trzeba było jechać po następną partię.
AF: Też dobrze pamiętam to „znikanie” towaru. Do naszego magazynu znajdującego się w suterynie zwykle transport docierał po południu. W nocy po schodach znosiliśmy wszystko do środka, właściwie nie wiadomo po co, bo od samego rana klienci zaczynali wszystko wynosić i pod koniec dnia półki wyglądały jak w sklepie mięsnym, ewentualnie w monopolowym w latach 80. (śmiech).
KO: Słowem, popyt był taki, że właściwie należało tylko pojechać po towar i przywieźć go do Polski, a on już sam się sprzedawał. Klientów nie trzeba było szukać – sami się znajdowali. Warto tu nadmienić, że kontakt z warsztatami był o tyle bezproblemowy, że serwisy wyspecjalizowane w obsłudze samochodów zachodnich zazwyczaj mieściły się blisko centrum Warszawy. Wiele z nich ulokowanych było na przykład w pobliżu ronda Daszyńskiego, gdzie dziś stoi efektowny kompleks biurowców, a wówczas było tam pełno różnych magazynów, skupów metali i warsztatów właśnie. A skoro o nich mowa, to warto wspomnieć, że pojawiło się również wielkie zapotrzebowanie na narzędzia potrzebne do obsługi samochodów zachodnich marek. Tak więc już na samym początku włączyliśmy do oferty wyposażenie warsztatowe. Co ciekawe, w tych niebogatych jeszcze czasach właścicieli warsztatów interesował sprzęt najlepszej jakości, pochodzący od renomowanych producentów, a więc relatywnie kosztowny.
GK: Z tamtego czasu pamiętam, że wielką popularnością cieszyły się giełdy motoryzacyjne. Czy odgrywały one jakąś istotną rolę na rynku części?
AF: Sprzedawano tam mnóstwo elementów używanych, często niewiadomego pochodzenia, choć były też stoiska z nowymi produktami. Dla znajdujących się wówczas na początku swojego rozwoju firm, giełda miała znaczenie nie tyle jako miejsce, gdzie części się sprzedawało, ale również gdzie poznawało się nowych odbiorców, rozprawiało, uzgadniało – funkcjonowała więc trochę jak taka agora. Pojawiali się tam właściciele sklepów motoryzacyjnych z całej Polski. Przedstawicielom pokolenia „Z” należy wyjaśnić, że o internecie mało kto wtedy słyszał. Tak więc na giełdzie nawiązywało się kontakty, które często przeradzały się w trwalszą współpracę. Dystrybutorzy mogli się przy okazji czegoś dowiedzieć o konkurencji. My się wtedy dopiero zaczynaliśmy poznawać. A o tym, że na rynku pojawił się ktoś nowy, często dowiadywaliśmy się od naszych klientów.
KO: A nowi dystrybutorzy pojawiali się niczym grzyby po deszczu. Pamiętam, że niektórzy już wtedy obawiali się, że rosnąca konkurencja sprawi, iż handel częściami za chwilę przestanie już być takim dobrym biznesem. Jednak w pierwszej połowie lat 90. przyrost parku samochodowego był tak wielki, że nawet rosnąca liczba graczy na rynku nie mogła tego skompensować. Wciąż nie nadążaliśmy z zaspokojeniem popytu. Podobna sytuacja była zresztą we wszystkich branżach.
AF: Pamiętam z tego okresu rzecz zupełnie dziś nie do wyobrażenia – katalogi sprzedawało się wtedy niczym poczytne powieści, a nie zostawiało w warsztacie czy sklepie za darmo. Były to bardzo cenne pozycje i każdy warsztat miał biblioteczkę z katalogami różnych firm, które traktowano jak literaturę fachową, swoiste kompendium wiedzy technicznej.
GK: Czyli podsumowując – początek lat 90. to okres braku równowagi między popytem a podażą. Firmy zaczynały biznes niemal bez dostępu kapitału, a towarem szybko się obracało.
KO: Po 1989 roku firmy powstawały jedna po drugiej i poza paroma wyjątkami, czyli prywatnymi przedsiębiorstwami, które działały już w latach PRL jako zakłady rzemieślnicze, nikt jeszcze wtedy nie miał kapitału. Wszyscy działali więc podobnie – kupowali i starali się natychmiast sprzedać. Jak najszybsze rotowanie towaru było koniecznością.
AF: Warto przy okazji wspomnieć, że paru dystrybutorom wywodzącym się z segmentu części samochodów wschodnich udało się przestawić na asortyment do pojazdów zachodnich. Niektóre z tych firm do dziś dobrze sobie radzą.
KO: Istotnie. Mamy przykłady takich udanych konwersji, ale głównie na rynku ciężarowym. Mało komu udało się tego dokonać w segmencie osobowym. Była przecież taka wielka firma, prawdziwy potentat specjalizujący się w częściach do samochodów krajowych. Pamiętam konferencję, na której zapowiadali, że właśnie wchodzą na rynek części do pojazdów zachodnich marek i mają na to środki. Ostatecznie manewr się nie powiódł. Tymczasem dystrybutorzy specjalizujący się niegdyś w częściach do Stara, Jelcza, Kamaza – czyli pojazdów użytkowych marek niegdyś socjalistycznych, dali sobie radę z częściami do marek zachodnich.
AF: Można powiedzieć, że choć generalnie rzecz biorąc, wszyscy mieli podobny model biznesowy, zaczęły się kształtować różne profile asortymentowe. I tak na przykład firma z Gdańska miała w ofercie części od producentów włoskich, które wtedy były tańsze od elementów wytwarzanych przez firmy niemieckie. Tzw. „włoszczyzna” uchodziła wtedy za towar budżetowy i na polskim, niebogatym rynku cieszyła się przez pewien czas dużym zainteresowaniem. Pamiętam, że można im było pozazdrościć powodzenia. Sprzedawali części dosłownie prosto z samochodu. Nie musieli nawet tak jak my, znosić części do suteryny (śmiech).
KO: Ja nie miałem wówczas dostępu do „włoszczyzny”, więc handlowałem za pośrednictwem niemieckich dystrybutorów produktami premium.
AF: No i bardzo rozwijałeś asortyment części silnikowych, od których zresztą zaczynałeś. Wiele innych firm bardziej stawiało na części typowo eksploatacyjne – paski, filtry, klocki itp.
KO: Generalnie były dwa sposoby budowania asortymentu. Jeden to typowy product management – na przykład skupiamy się na amortyzatorach, budując ofertę do możliwie szerokiej gamy modeli. Drugi system, który my wdrożyliśmy w Inter Cars, nazwijmy go kompletacyjny, polegał na budowaniu pełnego asortymentu części przeznaczonych do danego segmentu parku samochodowego. Na dzień dobry u nas był to Mercedes i Volkswagen, do których doszły pozostałe marki niemieckie. Następnie dołożyliśmy do tego auta francuskie, włoskie, szwedzkie, amerykańskie, koreańskie, japońskie. Generalnie nasza polityka asortymentowa polegała na tym, by mieć cały kramik ze wszystkimi częściami potrzebnymi do przeprowadzenia kompleksowych napraw. Zaopatrzenie zapewniali nam wtedy niemieccy dystrybutorzy jak na przykład Hans Pries.
AF: Z kolei firma, z którą przez lata byłem związany, budowała ofertę właśnie w sposób product managementowy. Oferowaliśmy więc części praktycznie do wszystkich samochodów, ale tylko w kilkunastu grupach asortymentowych. Przy tym w przeciwieństwie do was i paru innych dystrybutorów mieliśmy towar niejako z drugiej ręki, bo od duńskiej firmy Tridon, która była typowym konfekcjonerem, czyli pakowaczem. Mieliśmy zatem np. fantastyczne paski w pudełku Tridon, a w środku siedział Gates, ten od pasków (śmiech). Początkowo ta forma sprzedaży sprawdzała się doskonale, ale kiedy zaczęliśmy konkurować na rynku z firmami, które miały Gatesa bezpośrednio z fabryki, nasz produkt okazywał się zbyt drogi, bo cena musiała uwzględniać dodatkową marżę pakowacza.
KO: No właśnie, po tych pierwszych „romantycznych” latach 90. kiedy sprzedawało się wszystko, w każdej ilości i prosto z palety, przyszedł wreszcie moment, kiedy trzeba było się już zastanawiać nad tym, jak budować ofertę. Ja uczyłem się tego, przesiadując długie godziny w warsztatach i dowiadując się, czego one potrzebują. Tu ciekawostka – 30 lat temu, podobnie jak dzisiaj, co wynika z najnowszych ankiet, warsztaty chciały kupować przede wszystkim produkty premium w pudełkach producentów premium. Mogło się to wydawać zaskakujące na ubogim jeszcze polskim rynku.
AF: Rzeczywiście, badanie przeprowadzone przez MotoFocus pokazuje, że dziś warsztaty wybierają przede wszystkim produkty premium, choć w ponad 30-letniej historii niezależnego rynku był również okres, kiedy sięgały po produkty z niższych półek. Można zatem powiedzieć, że dziś wybór części dostarczanych przez renomowanych producentów wynika z bogatych doświadczeń.
KO: Bo warsztaty już wiedzą, że producenci, którzy produkują również na pierwszy montaż, dostarczają na aftermarket nie tylko produkt najwyższej jakości, ale również wiedzę, dane techniczne, szkolenia – bez czego po prostu nie da się naprawiać coraz bardziej skomplikowanych samochodów.
GK: Mnie jako obserwatora najbardziej intryguje, co zdecydowało, że po okresie kiedy rynek wchłaniał towar jak gąbka, a wszyscy gracze mieli się jak pączki w maśle, nastąpił czas, kiedy jedne firmy wciąż dynamicznie się rozwijały, a inne stanęły w miejscu, albo nawet i zaczęły więdnąć. Wiele z nich w ogóle znikło.
KO: O naszym sukcesie w pierwszej kolejności zdecydował odpowiedni asortyment, czyli wspomniane już kompletacje zawierające wszystkie elementy niezbędne do przeprowadzenia danej naprawy. Jeśli warsztatowiec mógł kupić u dystrybutora przykładowy amortyzator, ale już nie łożysko i odboje, to wówczas, żeby naprawić samochód, musiał szukać pozostałych potrzebnych części gdzie indziej, czyli biegać po hurtowniach i tracić na to mnóstwo czasu, a więc pieniędzy. Owszem, były firmy, które oferowały szeroki asortyment w bardzo konkurencyjnej cenie, ale jednak kompletacji nie zapewniały.
AF: Więc ci klienci trafiali do was, a w grupach towarowych takich jak klocki, tarcze, amortyzatory, tłumiki nie mogliście konkurować z dystrybutorami, którzy mieli na półkach gamę tych elementów do wszystkich samochodów.
KO: Ale zapewnialiśmy wspomniany kramik, gdzie warsztatowiec znalazł a to zawleczkę, a to podkładkę, a to uszczelkę – słowem wiele niezbędnych drobiazgów, które pojedynczo nie stanowiły jakichś atrakcyjnych produktów, ale zebrane w kompletację dawały przewagę konkurencyjną. Bywało więc, że warsztat kupował u naszej konkurencji amortyzator, a po resztę: łożysko, odbój, osłonę – przyjeżdżał do nas. Z czasem dochodził do wniosku, że wygodniej mu kupić wszystko od razu pod jednym dachem – w Inter Cars. Warto wspomnieć, że budowaniem asortymentu zajmowali się u nas mechanicy, czyli praktycy, którzy na podstawie doświadczeń wyniesionych z warsztatu tworzyli kompletacje.
AF: A to mieliście bardzo sprytną koncepcję budowania asortymentu. Polityka asortymentowa rzeczywiście stanowiła zręby strategii rozwoju na rynku części. Pamiętajmy, że na początku lat 90. nikt jeszcze nie liczył kosztów, bo uzyskiwało się tak wysokie marże, że firmy się tym po prostu nie przejmowały. Na to przyszła pora nieco później. Niektórzy znikli z rynku, bo zaczęli wchodzić w inne przedsięwzięcia spoza motoryzacji. Z czasem zostali na nim gracze, którzy się skoncentrowali na handlu częściami.
KO: No właśnie, ja sam wielokrotnie otrzymywałem propozycje, żeby wejść a to w komputery, a to w paliwa. Kategorycznie jednak odmawiałem, czego niektórzy zupełnie nie mogli zrozumieć. Mnie od początku interesowało rozwijanie firmy w branży, którą znałem i czułem.
Tu mogę opowiedzieć anegdotkę. W latach 90. przypadkiem wpadliśmy na siebie z kolegą z czasów studenckich. Od słowa do słowa, okazało się, że obaj prowadzimy biznesy, on głównie za odziedziczone przez żonę pieniądze. Pochwalił się, że ma kilka firm. – Bo wiesz, trzeba dywersyfikować działalność. Jeśli wisisz na jednej branży, to kiedy przyjdzie dekoniunktura – leżysz – mówił. Zapytał w jakich branżach ja działam. Powiedziałem, że handluję częściami. – A ile masz firm? – dociekał. – Tylko jedną, tę od sprzedaży części właśnie – odpowiedziałem. Z politowaniem pokręcił głową, słysząc o mojej niefrasobliwości (śmiech). To były czasy, kiedy polscy biznesmeni starali się łapać wszystkie sroki za ogon i mieli nawet po kilkanaście spółek.
AF: Gdybym miał umiejscowić w czasie moment, kiedy na rynku części zaczęło się długofalowe budowanie i wdrażanie strategii rozwoju, a skończyło działanie na prostym patencie kupić–sprzedać, wskazałbym lata 93/94. A już w roku 1992 odbyły się pierwsze targi motoryzacyjne w Poznaniu, gdzie można było nawiązać mnóstwo kontaktów, a także zorientować się, jak działa konkurencja i na tym tle przyjrzeć się własnej polityce.
KO: Dla nas przełomowym rokiem był 94’, kiedy otworzyli się na nas producenci części eksploatacyjnych, np. sprzęgieł. Tak więc do naszej oferty dołożyliśmy całe linie produktowe od A do Z. Były to, co jeszcze raz chciałbym podkreślić, produkty premium, na których skupialiśmy się od samego początku. Z perspektywy lat widać, że przyczyniło się to do naszego sukcesu również z tego powodu, że choć marża uzyskiwana na tych produktach była procentowo niższa od marży, jaką można było osiągnąć na tańszych częściach, to jednak jednostkowo zarabiało się więcej, bo produkt premium jest zwyczajnie droższy, a koszty jego dystrybucji są takie same jak w przypadku tańszych części.
AF: W połowie lat 90. zachodni producenci zaczęli się już bardzo interesować polskim rynkiem i nie patrzyli na nas jak na jakąś egzotykę zza niedawno podniesionej żelaznej kurtyny. Wejście tych producentów do Polski sprawiło, że rynek zaczął się cywilizować, my zaś mogliśmy się wielu rzeczy nauczyć.
GK: Czy dostawcy, zwłaszcza ci wielcy producenci, próbowali sobie jakoś układać polski rynek po swojemu?
KO: Niektórzy mieli swoje strategie. Były firmy, które precyzyjnie wybierały swoich dystrybutorów i dbały oto, by było to grono rozumiejące się i przestrzegające odgórnie wyznaczonych granic terytorialnych, jak to się w branży mówiło: „od rzeczki do rzeczki”. Była grupa dostawców, która co prawda miała wybranych dystrybutorów, ale nie narzucała żadnych ograniczeń terytorialnych. Ale też paru producentów wybierało jednego dystrybutora i udzielało mu prawa wyłączności.
AF: Byli też dostawcy sprzedający w Polsce za pośrednictwem agentów, którzy prowadzili samodzielnie politykę handlową. Zdarzało się, że ci agenci, chcąc osiągnąć jak największe obroty, sprzedawali towar każdemu i później dochodziło do dość zabawnych sytuacji, kiedy jakaś marka miała 13 „wyłącznych” importerów. Pamiętam, że jeden z takich agentów podpadł już tylu dystrybutorom, których doprowadził do wojen cenowych, że na wszelki wypadek urządził sobie w biurze specjalne tylne wyjście, którym mógł się błyskawicznie ewakuować, gdyby jakiś rozsierdzony interesant chciał sforsować zaporę w postaci sekretarki i wtargnąć do gabinetu, w zamiarze złapania agenta za klapy, a może nawet za krawat… (śmiech).
KO: Bywało też tak, że producenci, którzy mieli dwa brandy handlowe, urządzali sobie rynek w ten sposób, że jeden brand dawali jednemu dystrybutorowi, a drugi innemu. W efekcie obaj sprzedawali to samo, choć formalnie pod osobnymi markami.
GK: A kiedy rynek już się jako tako utrząsł, trzeba było mieć jakieś nowe pomysły na skuteczne konkurowanie.
KO: Po zbudowaniu odpowiedniego szerokiego asortymentu i co bardzo istotne – zapewnieniu dostępności, co już wymagało zaangażowania odpowiedniego kapitału, kolejnym elementem tworzenia strategii rozwoju było wprowadzanie nowych narzędzi sprzedażowych. Pamiętam jaka to była radość, kiedy wydrukowaliśmy pierwszy cennik!
AF: Ustalanie cen i tworzenie cenników było trudnym zadaniem, choćby z powodu wciąż jeszcze wysokiej inflacji. Wysokość marży zwykle różniła się w zależności od tego, czy produkt był szybko, czy wolno rotujący. Choć pamiętam na przykład taką ciekawostkę, że końcówka drążka kierowniczego, która pasowała jednocześnie do Forda Escorta i Mini Morrisa, a więc fizycznie był to ten sam produkt, miała dwie ceny – kiedy ktoś kupował do Mini, płacił sporo więcej od tego, kto zamawiał część do Forda.
Trudno też sobie dziś wyobrazić, że zaczynaliśmy działalność bez komputera, zamówienia sporządzało się ręcznie, a jedynym elektronicznym narzędziem w firmie był kalkulator. Tabelki „excelowskie” robiło się za pomocą linijki i ołówka, a zamówienia wysyłało faxem, w którym często zrywało się połączenie.
KO: No a jeszcze wcześniej – teleksem. Jeździłem do urzędu telekomunikacji, gdzie miałem „dogadaną” panią, która obsługiwała to urządzenie. Zawsze ustawiała się do niej kolejka przedsiębiorców ze wszystkich możliwych branż. Podawałem pani operatorce numery referencyjne, ona je wklepywała i wysyłała, a ja po południu odbierałem odpowiedź od mojego dostawcy. Po teleksie nastał fax, który był znacznie wygodniejszy, ale miał to do siebie, że czasem wydruki przychodziły całe czarne. W ogóle w pierwszych latach 90. mieliśmy dramatyczne problemy z łącznością telefoniczną. Dodzwonić się za granicę to był prawdziwy wyczyn. Był co prawda specjalny numer, przez który można było łatwiej połączyć się z rozmówcami w innych krajach, ale korzystanie z niego było potwornie drogie.
AF: A pamiętasz, jak wtedy uzyskiwaliście informacje na temat popularności poszczególnych referencji, czyli to, co dziś zapewniają specjalne algorytmy? Pamiętam z tamtych czasów, że słowo informatyk bardziej kojarzyło się z pracownikiem biura informacji niż z programistą (śmiech).
KO: Mój sposób był równie prosty, co skuteczny. Brałem katalog – na przykład tłoków, następnie jechałem do paru zaprzyjaźnionych warsztatów, a właściciele przy interesujących ich referencjach, stawiali „ptaszki”. Kiedy dana referencja uzyskiwała trzy „ptaszki”, wiadomo było, że jest bardzo potrzebna, dwa ptaki – może być, referencja „jednoptaszkowa” oznaczała, że klient może czasem po część przyjść. A pozycjami bez ptaka nie było co zawracać sobie głowy.
GK: No dobrze, jak to mówią – każdy na rynku szumiał jak umiał, z nieco lepszym lub gorszym skutkiem, aż w końcu zaczęły się schody. Co okazało się takim przełomowym wydarzeniem?
KO: Dramatyczną zmianę przyniósł kryzys rosyjski, który nastąpił w 1998 roku. Odbiorcy ze Wschodu zapewniali polskim dystrybutorom trzecią część obrotów. I nagle cały ten poradziecki rynek siadł. Odpadli klienci z Rosji, Ukrainy, Białorusi. No i znaleźliśmy się w zupełnie nowej sytuacji. Skończył się, jak to nazywam, czas powszechnej szczęśliwości. W strategii rozwoju trzeba było wziąć pod uwagę kolejny kluczowy czynnik, czyli ograniczanie kosztów.
