Subiektywna historia wolnego rynku motoryzacyjnego – część 4
Po krótkiej przerwie powracamy do zapisu rozmowy o historii, teraźniejszości i najbliższej przyszłości niezależnego rynku usług warsztatowych i dystrybucji części, jaką przeprowadzili Krzysztof Oleksowicz – założyciel i długoletni prezes Inter Cars i Alfred Franke – twórca Stowarzyszenia Dystrybutorów i Producentów Części Motoryzacyjnych SDCM, w obecności Grzegorza Kacalskiego, który wszystko spisał.
Powstała z tego publikacja „Małe firmy i wielki biznes – wolny rynek, wolne warsztaty”, którą w odcinkach prezentujemy. Gdyby ktoś zechciał zapoznać się z poprzednimi częściami, to:
- 1. część wraz wraz z krótkim wstępem i krótkimi biogramami rozmówców dostępna jest tutaj;
- 2. część poświęcona okresowi do początku lat 90. – tutaj;
- 3. część o czasach przełomu związanego z wielkimi zmianami gospodarczymi – tutaj.
Tak oto dotarliśmy do końca lat 90. Zanim jednak przejdziemy do samej rozmowy, przypomnijmy jak wówczas wyglądała tzw. ogólna sytuacja:
Po przełomie ustrojowym w 1989 roku jednym z najważniejszych celów polskiej polityki zagranicznej stało się wejście do wspólnot europejskich, a od 1993 roku do Unii Europejskiej.
W 1997 roku Rada Europejska podjęła decyzję o rozpoczęciu negocjacji akcesyjnych z pięcioma państwami Europy Środkowo-Wschodniej, w tym z Polską. Proces rozszerzenia UE został zainaugurowany 30marca 1998 roku. Polska zadeklarowała, że z końcem 2002 roku osiągnie gotowość do przyjęcia członkostwa. Po zbadaniu zgodności polskiego prawa z prawem unijnym rozpoczęły się faktyczne negocjacje akcesyjne. Powołano 37 podzespołów zadaniowych, odpowiedzialnych za opracowanie stanowisk w poszczególnych obszarach. Finał negocjacji Polski z Unią Europejską nastąpił 13 grudnia 2002 roku podczas szczytu UE w Kopenhadze. Traktat akcesyjny został zatwierdzony przez Parlament Europejski 9 kwietnia 2003 roku, a 14 kwietnia 2003 roku przyjęty przez Radę Unii Europejskiej. W kolejnym etapie ratyfikowały go wszystkie kraje członkowskie.
W Polsce proces jego przyjęcia miał formę ogólnonarodowego referendum, które odbyło się w dniach 7–8 czerwca 2003 roku. Blisko 80% głosujących odpowiedziało twierdząco na pytanie o zgodę na przystąpienie Rzeczypospolitej Polskiej do Unii Europejskiej. Traktat akcesyjny będący prawną podstawą przystąpienia Polski oraz pozostałych krajów Europy Środkowej i Południowej został podpisany 16 kwietnia 2003 roku w Atenach.
1 maja 2004 roku Polska stała się pełnoprawnym członkiem Unii Europejskiej.
AF: Po kryzysie rosyjskim, czyli na przełomie lat 90. i dwutysięcznych nastąpił okres zaostrzonej konkurencji i wojen cenowych, które trwały przez wiele lat. Można zresztą powiedzieć, że z ich pokłosiem mamy do czynienia do dziś. Skończył się czas niebotycznych marż. Firmy, które umiały wcześniej zakumulować kapitał i zainwestować w magazyny, towar czy systemy IT mogły swoją zapobiegliwość dyskontować.
GK: Funkcjonujące w owym czasie na rynku firmy dystrybucyjne działały według różnych schematów, co wynikało z wielu, nazwijmy to „historycznych”, zaszłości. Czy można powiedzieć, że w nowej, znacznie trudniejszej sytuacji któryś model okazał się lepszy? Jakie były zalety i wady poszczególnych rozwiązań?
KO: Główny argument za tym, by sprzedawać przez sklep, a nie własną filię jest taki, że właściciel sklepu jest partnerem dla właściciela warsztatu. Obydwaj żyją podobnymi problemami dnia codziennego, borykają się z pracownikami, urzędem skarbowym, ZUS-em, strażą pożarną itd. Świetnie się zatem rozumieją, a po pracy mogą razem skoczyć na piwo. No i druga sprawa – sprzedaż za pośrednictwem partnerów handlowych oznacza niższe koszty, bo nie wymaga kontrolingu. Należy jedynie dostarczyć towar i dopilnować, żeby dostać zapłatę w terminie.
AF: A hurtownik sam dba o to, żeby towar był na półkach i to w odpowiedniej gamie asortymentowej. Pilnuje kosztów, stara się sprzedać jak najwięcej, bo w ten sposób buduje własny biznes. Taka współpraca jest korzystna dla obydwu stron.
KO: No właśnie, trudno z pozycji centrali dobrze wybrać lokal na punkt handlowy, by był on dogodnie położony dla klientów, wyznaczyć, gdzie powinien być parking, zastanawiać się nad kolorem ścian, meblami, ekspozycją i całą masą innych kwestii.
AF: Budowanie sieci opartej na partnerach handlowych oznaczało uzyskiwanie niższej marży, bo trzeba się było nią podzielić, ale też niższe koszty, bo nie trzeba było utrzymywać filii. Nie było jednak mowy o lojalności ze strony partnera handlowego. Zresztą taki sklep by nie przeżył, nie tworząc kompletacji, które mógł zbudować, korzystając z asortymentu kilku dystrybutorów. Z kolei model franczyzowy zastosowany przez Inter Cars łączy zalety współpracy z samodzielnym podmiotem z lojalnością zapewnianą przez ściśle współpracującego partnera prowadzącego filię.
GK: A czy filia Inter Cars mogła coś brać od innych dystrybutorów, jeśli akurat centrala nie miała jakiejś pozycji w ofercie?
KO: Towar na półce rotował automatycznie, ale ponieważ nasza oferta nie była wtedy doskonała i nie dało się z niej stworzyć wszystkich możliwych kompletacji, filiant miał prawo uzupełniać asortyment towarem pochodzącym od innych importerów, czyli prowadzić, jak to nazywaliśmy, swój „kiosk”. Słowem, filia miała zadanie zbudować kompletację dla warsztatu, nawet jeśli musiała uzupełniać ją towarem pochodzącym od samego diabła, nie mówiąc już o naszej konkurencji. Prymat miało bowiem zadowolenie warsztatu, a nie ślepa lojalność wobec nas, jako franczyzodawcy.
AF: Wspomnę, że my też mieliśmy epizod filialny. Już w 1992 roku uruchomiliśmy w Katowicach w pobliżu Spodka filię zarządzaną z centrali. Rozwijała się jednak bardzo słabo – generowała znaczne koszty, a zapewniała niewielki obrót, więc ją ostatecznie bez żalu zamknęliśmy. Przeszliśmy wówczas na model współpracy z niezależnymi partnerami handlowymi, co sugerował nasz główny dostawca.
KO: Niepowodzenie sprzedawania bezpośrednio do warsztatu wynikało z tego, że nie mieliście kompletacji, czyli całego tego kramiku z różnymi drobnymi elementami niezbędnymi do naprawy. Kompletowaniem mógł się za to zająć sklep, który miał kilku różnych dostawców i dobre dojście do warsztatów.
AF: Pamiętam, że wielu zagranicznych ekspertów cieszących się w branży autorytetem twierdziło, że budowanie własnych filii w ogóle nie ma sensu, i tylko współpraca z hurtowniami jest racjonalna i słuszna ekonomicznie, bo nie wymaga tak dużego zaangażowania kapitałowego, zaś koszty związane z inwestycjami są podzielone pomiędzy dystrybutora a jego partnerów handlowych. W czasach, kiedy firmy tego wolnego kapitału nie miały w nadmiarze, było to szczególnie istotne.
KO: Mówił o tym choćby Van Heck, guru w branży. Twierdził, że sens ma tylko współpraca z partnerami handlowymi, bo właściciel takiego sklepu to niewielki przedsiębiorca, który ma kontakt z drugim małym przedsiębiorcą – właścicielem warsztatu, więc mogą budować partnerskie relacje. Jak już wspomniałem, ja tego podejścia nie kwestionowałem.
AF: Ale jednak nie wybrałeś tego modelu. Chciałeś iść własną drogą.
KO: Chciałem zbudować system sprawniejszy pod względem przepływu towaru. Dostrzegałem też minus modelu dystrybucji opartej na współpracy z niezależnymi hurtowniami, o którym wspomniałeś, czyli ryzyko braku lojalności partnerów handlowych, którzy mogą kupować towar od różnych importerów, bo przecież w tej mierze mają całkowitą dowolność. System franczyzowy pozwalał tego uniknąć. Franczyzobiorca jest całkowicie zwolniony z obowiązku myślenia o towarze, bo to nasza domena jako franczyzodawcy. Natomiast musi się samodzielnie zajmować kwestiami lokalowymi, zatrudnianiem ludzi, docieraniem do warsztatów, pilnowaniem kosztów, czyli wszystkim tym, co robi partner handlowy. Podobnie jak on jest blisko warsztatu i łatwo znajduje płaszczyznę porozumienia z jego właścicielem.
GK: Skoro wasz model sieci franczyzowej odniósł taki sukces, mogłoby się wydawać, że wszyscy powinni pójść tą drogą.
KO: System franczyzowy mogła budować firma, która miała pozycję lidera na rynku i dysponowała odpowiednio szerokim asortymentem, aby filie, poza wyjątkowymi sytuacjami, nie musiały korzystać z oferty innych importerów, żeby zapewnić kompletacje niezbędne do napraw. Warto też wskazać, że franczyzowa sieć filialna to nasz polski wynalazek i żadna zagraniczna firma tego pomysłu u siebie nie zastosowała. My za to z powodzeniem system franczyzowy eksportujemy. Inter Cars tworzy w ten sposób własne filie za granicą przez swoje spółki-córki.
GK: Dlaczego żaden zagraniczny dystrybutor tego u was nie podpatrzył?
KO: W koncepcji franczyzowej jest pewien wrażliwy punkt. Może bowiem dojść do takiej sytuacji, że filiant będzie zarabiał więcej niż prezes zarządu, co często staje się trudne do przyjęcia dla tego drugiego ze względów psychologicznych. Tak więc system franczyzowy można wdrożyć skutecznie tam, gdzie zarząd jest właścicielski, czego na Zachodzie właściwie już nie ma. U nas wielu filiantów w zarabia więcej niż członkowie zarządu.
AF: Powiedzmy też, że na rynku działają również z powodzeniem dystrybutorzy, którzy z kolei mają wyłącznie własne filie i sprzedają części tylko w systemie B2B, nawet całkowicie rezygnując ze sprzedaży detalicznej.
KO: Tak jest. Ja przecież nigdy nie twierdziłem, że nasza strategia ma monopol na sukces. Natomiast obserwując rozwój naszego rynku, mogę się pokusić o wniosek, że ważna jest w tym wszystkim konsekwencja. Czyli jeśli np. sprzedaje się za pośrednictwem hurtowni, to już nie można obsługiwać bezpośrednio warsztatów, bo w ten sposób robi się konkurencję własnym partnerom handlowym. Jeśli decydujemy się na sieci franczyzowe, to nie tworzymy obok franczyzy własnej filii zarządzanej z centrali.
GK: Pewna firma dystrybucyjna z Trójmiasta, która kiedyś plasowała się w czołówce, a dziś już nie istnieje, miała jednocześnie filie własne, zarządzane menedżersko i franczyzowe.
KO: Najpierw miała sieć filii „państwowych”, jak to się w branży kolokwialnie określa, czyli własnych punktów sprzedaży zarządzanych z centrali. Jednak widząc jak błyskawicznie rozwijają się nasze filie franczyzowe, zaczęła obok filii własnych, otwierać franczyzy, a jeszcze oprócz tego, w pogoni za jak największym udziałem w rynku, współpracowali też z niezależnymi hurtowniami. Prowadziło to do wewnętrznych napięć i konfliktów. W takim „mieszanym” układzie filie menedżerskie są faworyzowane przez pracowników centrali, co prowadzi do konkurowania filii ze sobą na nierównych warunkach. Póki takich punktów było mało i były one ulokowane daleko od siebie, nie było to takie istotne. Ale sieć się rozrastała i problem przybierał na sile. W tym barszczu pływało za dużo grzybów.
AF: Ale, o ile dobrze pamiętam, wasza pierwsza filia to nie była franczyza?
KO: Teoretycznie była filią własną, ale została stworzona do wypełniania innych zadań. Przy ul. Waryńskiego w Warszawie mieliśmy oddział, który specjalizował się w częściach do samochodów francuskich i włoskich, podczas gdy główny oddział przy ul. Powsińskiej oferował elementy do samochodów niemieckich.
Tak więc nie była to klasyczna filia. Nasze filie franczyzowe powstawały już później na bazie istniejących sklepów, a czasami nawet małych importerów.
GK: Co skłoniło te firmy, żeby związać się z Inter Cars i zamienić pełną podmiotowość na rzecz współpracy?
KO: Wszystko wynikało z dobrych kontaktów, jakie mieliśmy z naszymi partnerami. Mogę przytoczyć tu moją rozmowę z Krzyśkiem Pietrzakiem, który został naszym franczyzobiorcą w Warszawie. On na początku wcale nie był do tego pomysłu przekonany. Mówił: – Biznes dobrze mi idzie, po co mam cokolwiek zmieniać. A ja mu na to: – Krzysiu, po pierwsze uwolnisz pieniądze, które w tej chwili masz zamrożone na półkach, bo od tej pory magazyn będzie w całości finansowany przez Inter Cars, a towar będzie się przesuwał automatycznie. Nie będziesz musiał się zastanawiać, czego ci brakuje i skąd wziąć środki na poszerzenie asortymentu, my ci zapewnimy cały system. Zwiększysz obroty, a do tego będziesz spokojnie spał. No i Krzysiek uznał, że warto w to wejść.
AF: Nie dziwi mnie, że Krzysiek nie od razu był „przekonany” do tego pomysłu (śmiech). Poznaliśmy się, kiedy ja dopiero zaczynałem w motoryzacji, a on już wtedy był „starym wyjadaczem”. Myślę, że mogła to być z jego strony taktyka negocjacyjna. Pamiętam pierwsze z Krzyśkiem spotkanie przy okazji nawiązywania współpracy handlowej. Jak już docisnął mnie w negocjacjach cenowych i dostał naprawdę dobre warunki zakupu części, okazało się, że to dopiero początek. Zaproponował wówczas, że za każde dodatkowe 2% rabatu przyprowadzi nam nowego dużego klienta. I dopiął swego, a my zyskaliśmy pięciu nowych dużych odbiorców.
KO: Fakt, pierwsze rozmowy były trudniejsze, ale dość szybko kandydaci na filiantów sami uznali, że system się sprawdza, bo sklepy, które zostały filiami notowały ogromny wzrost obrotów, co decydowało o umocnieniu się ich pozycji na lokalnych rynkach. W ciągu 2-3 lat filia potrafi zwiększyć obroty nawet 10 razy w odniesieniu do wielkości sprzedaży jaką uzyskiwała, będąc niezależnym sklepem.
AF: Wydaje mi się, że jeszcze jeden element sprawiał, że dawne niezależne sklepy chciały zostać filiami. Ich właściciele widzieli, że obok powstają filie innych dystrybutorów. Czuli się więc zagrożeni i chcieli się schronić pod skrzydłami silnego partnera. Musieli tylko wybrać, z którym gotowi są budować przyszłość.
KO: Inter Cars był największym dystrybutorem, z największym asortymentem i największą dostępnością. A to decydowało o lokalnej pozycji filianta. Nasze wsparcie pozwalało mu wygrywać konkurencję w regionie, co dla prywatnego przedsiębiorcy jest kluczową sprawą.
GK: Czy filie Inter Cars mogą ze sobą konkurować?
KO: Tak, ale muszą przestrzegać określonych reguł. Nie wolno dawać niższych cen i dłuższego terminu płatności. Nie może być tak, że jakaś filia da klientowi dodatkowy rabat, byle kupił u niej.
AF: A co się działo w sytuacji, kiedy powstawała kolejna filia, a klient, który dotąd zaopatrywał się w tej starej, chciał kupować tam, gdzie miał bliżej?
KO: Po prostu kupował tam, gdzie mu było wygodniej. Zdarzało się często, że klienci kupowali na zmianę to w jednej, to w drugiej filii, bo tak im akurat pasowało, np. raz w drodze do pracy, a potem podczas powrotu do domu.
Na początku mieliśmy zasadę, że w jednym mieście była jedna filia Inter Cars. Potem, już w latach dwutysięcznych, nasi filianci tworzyli kolejne, i tak powstawały grupy filii, liczące nawet parędziesiąt punktów. Dawało to redukcję kosztów i usprawniało logistykę oraz pracę przedstawicieli handlowych, którzy mogli odpowiadać za dane sektory asortymentowe, co szczególnie sprawdziło się, kiedy weszliśmy w segment części ciężarowych.
GK: Czy podczas budowania sieci filialnej wszystko od razu wychodziło i nie było na tej ścieżce żadnych ostrych kamieni, na które czasem się nadepnęło? Zdaję sobie sprawę, że w biznesie oprócz talentu trzeba mieć jeszcze furę szczęścia, ale aż mi się nie chce wierzyć, że nawet w przypadku tak poukładanej firmy jak Inter Cars wszystko szło bezproblemowo.
KO: Pewnie, że zdarzały się też niewypały i z niektórymi filiantami musieliśmy się rozstać.
AF: Czy patrząc z perspektywy czasu, zrobiłbyś coś inaczej, tworząc model franczyzowy?
KO: Niektóre szczegóły na pewno bym zmienił. Ten model powstał pod hasłem „dziel się dalej”. Oznaczało to, że filiant jest beneficjentem i ma zagwarantowane zyski. Ale powinien jednocześnie mieć obowiązek reinwestowania pewnej części zysku i dzielenia się nim z pracownikami. I to niestety nie zostało jasno określone, a z perspektywy czasu wydaje się, że powinno. Zdecydowanie wyznaję pogląd, że pracowników należy traktować po partnersku, bo oni budują biznes.
