Małe firmy i wielki biznes – część 5

„Małe firmy i wielki biznes – wolny rynek, wolne warsztaty” to zapis rozmowy o historii, teraźniejszości i najbliższej przyszłości niezależnego rynku usług warsztatowych i dystrybucji części, jaką przeprowadzili Krzysztof  Oleksowicz – założyciel i długoletni prezes Inter Cars i Alfred  Franke – twórca Stowarzyszenia Dystrybutorów i Producentów Części Motoryzacyjnych SDCM, w obecności Grzegorza  Kacalskiego, który wszystko spisał.

Rozmowę tę przedstawiamy w odcinkach, więc gdyby ktoś zechciał zapoznać się z poprzednimi  częściami, to:

• 1. część wraz wraz z krótkim wstępem i krótkimi biogramami rozmówców dostępna jest tutaj;
• 2. część poświęcona okresowi do początku lat 90. – tutaj;
• 3. część o czasach przełomu związanego z wielkimi zmianami gospodarczymi – tutaj;
• 4. część o krystalizowaniu się formuły działania największych dystrybutorów
  i tworzeniu przez nich filii – tutaj.

GK: Odchodząc już od tematu filii chciałem zapytać o pewną osobliwość naszego polskiego motoryzacyjnego podwórka. Otóż przed laty ktoś mi tłumaczył, że na poukładanych rynkach zachodnich każdy dystrybutor ma jednego wiodącego dostawcę w danej grupie asortymentowej, więc firmy dzielą się producentami i wszyscy sobie spokojnie handlują. Tymczasem w Polsce jest pod tym względem kompletny bałagan (mój rozmówca użył grubszego słowa), bo każdy ma to samo, co powoduje niesamowicie ostrą konkurencję i prowadzi do obniżenia marży.

KO: Wzięło się to stąd, że kiedy polski rynek dystrybucji części dopiero się organizował, dostępność towaru u naszych dostawców była „w kratkę”. Raz coś było, innym razem czegoś nie było. Po prostu my, jako polscy dystrybutorzy, byliśmy początkowo postrzegani jako druga, albo i trzecia kategoria odbiorców. Niemieccy producenci zbudowali ze swoimi krajowymi odbiorcami wieloletnie relacje, a niemieccy dystrybutorzy w porównaniu do polskich wyglądali wtedy jak Guliwer przy liliputach. W związku z tym, w tej kolejce logistycznej stali przed nami i dostawali zamówiony towar w pierwszej kolejności. Krótko mówiąc, życie zmusiło nas do tego, że mieliśmy wielu dostawców tego samego asortymentu. Dzięki temu, jak brakowało części od jednego producenta, można było zaoferować warsztatowi element od innego. Zapewniało to lepszą dostępność, choć z drugiej strony utrudniało nam pracę.

GK: A propos trudności. Dziś podstawą sukcesu na rynku dystrybucji części są odpowiednie narzędzia sprzedażowe, w tym informatyczne. Firmy mają rozbudowane działy IT, dysponują zaawansowanym oprogramowaniem, a zaczynały – jak opowiadał Alfred – od „analogowego excela” robionego ołówkiem i linijką. Jak wyglądały początki informatyzacji?

AF: My mieliśmy na początku jednoosobowy dział IT w postaci pana Jacka, który obsługiwał naszą firmę, a w zasadzie tak modyfikował zakupiony program do obsługi sprzedaży, że stał się on niemal produktem autorskim przeznaczonym specjalnie dla nas. Postęp informatyczny polegał na tym, że niemal codziennie spisywaliśmy jakie modyfikacje są pilnie potrzebne i przekazywaliśmy panu Jackowi, który je w miarę możliwości realizował. Tak więc pierwsze przymiarki do informatyzacji miały charakter improwizacyjno-partyzancki. O tym jak niska była wtedy powszechna świadomość dotycząca tego, czym w ogóle jest informatyka świadczy ta oto anegdotka dotycząca zatrudnionego magazyniera, który pewnego dnia obwieścił uroczyście, że zdecydował się odejść z pracy. Na pytanie, czym będzie się zajmował, odparł, że znalazł zatrudnienie na stanowisku informatyka. Osłupieliśmy słysząc tę deklarację. Ale szybko doprecyzował, że będzie w nowym biurowcu siedział przy wejściu i informował wchodzących, na którym piętrze jaka znajduje się firma (śmiech).

KO: To faktycznie zmienił profil zawodowy i rozpoczął karierę w informatyzacji. My też początkowo mieliśmy jednego informatyka, pana Ryszarda, który najpierw pewne rzeczy robił u nas z doskoku. Ale że zadań sukcesywnie przybywało, stawał się coraz bardziej zajęty. Wreszcie zajął się wyłącznie pracą w Inter Cars, a ta pochłaniała coraz więcej czasu, znacznie przekraczając wymiar jednego etatu. Pan Ryszard siedział więc przy komputerze i siedział, a z czasem zaczął się jakby kurczyć, blednąć i zanikać. W końcu się połapaliśmy, że gdyby nie daj Boże coś mu się przytrafiło – na przykład porwaliby go kosmici, wstąpiłby do Kamedułów jak pan Wołodyjowski, albo wyjechał do Tybetu – to leżymy! Wtedy zaczęliśmy budować dział IT z prawdziwego zdarzenia.
Ale sięgając pamięcią do epoki jeszcze całkiem przedinformatycznej, mogę wspomnieć o wynalezionym przeze mnie systemie cennikowym wykorzystującym jedynie kalkulator. Otóż na pudełkach z częściami naniesione były ceny w markach, tyle że były one odpowiednio zakodowane, bo umieszczone pomiędzy nic niemówiącymi cyframi kontrolnymi. Brało się więc takie pudełko, spoglądało na enigmatyczny dla postronnego obserwatora ciąg cyfr i przeliczało cenę z marek na złote po aktualnym kursie. Niby proste, ale klienci podziwiali mnie, sądząc, że nauczyłem się całego cennika na pamięć (śmiech). Później, kiedy już były komputery, wpisywało się numer referencyjny i sprawdzało cenę.

AF: Gdy większość dystrybutorów w magazynach miała gęsto ustawione regały, wasza firma uruchomiła sprzedaż samoobsługową. Klienci jeździli z wózkami jak w supermarkecie i sami sobie brali towar. Wszyscy wam w branży zazdrościli tej formy sprzedaży.

KO: Wtedy jeszcze nie było łatwo dostępnych katalogów, więc właściciele sklepów, którzy do nas przyjeżdżali po towar, musieli się doskonale orientować. Byli to więc autentyczni fachowcy. Wyglądało to tak, jakby zaradne gospodynie wybierały warzywa na targu. Taka samoobsługa bardzo przyspieszała sprzedaż. Potem, jak już wykorzystywaliśmy numery referencyjne, wprowadziliśmy zamówienia składane faxem.

AF: Ale to też oznacza zaufanie do klientów. Rzeczywiście musieli oni mieć olbrzymią praktyczną wiedzę. Pamiętam, że klient brał do ręki dowolny silentblock i od razu wiedział, do jakiego samochodu pasuje.
Jeden z naszych odbiorców, specjalista od tłumików, natychmiast poznawał produkty po kształcie. Wchodził do magazynu i bez sprawdzania w katalogu wskazywał elementy, które potrzebował. Tak spacerując po magazynie bez katalogu, potrafi „załadować” cały samochód dostawczy.

KO: Nie wiem, czy pamiętasz, że największym wzięciem cieszyły się te części, które miały zeszlifowany numer referencyjny producenta samochodu. Dostawcy usuwali te oznaczenia przed skierowaniem części na aftermarket, bo byli związani odpowiednimi umowami z koncernami samochodowymi. Klienci wiedzieli, że te części z zeszlifowanymi numerami to produkty pierwszomontażowe.

AF: No i nabywcy byli też przekonani do wyższości jednych brandów premium nad innymi. Jedni brali tylko elementy od firmy A, inni przekonywali, że lepsza jest firmy B. I nic nie skłoniłoby ich do zmiany opinii. Generalnie jednak największym wzięciem cieszyły się części od dostawców niemieckich. Kult niemieckiej jakości widać było również u odbiorców ze Wschodu.

GK: W drugiej połowie lat 90. zaczęły powstawać sieci warsztatowe dystrybutorów, którzy chcieli przywiązać do siebie swoich najlepszych klientów, przy okazji wspomagając ich w różny sposób. Kto pierwszy wpadł na ten pomysł?

KO: Idea przyszła do nas z Niemiec, gdzie wszyscy wielcy dystrybutorzy mieli własne sieci serwisowe. Nasi dostawcy też propagowali ideę „points of fixing”, która polega na tym, żeby dystrybutorzy mieli zapewnione dojście do punktów napraw. My w 1996 roku powołaliśmy sieć Q-Service. „Q” w nazwie wzięło się od słowa „quality”, nie mylić z „quick”. My bowiem od początku postawiliśmy na warsztaty oferujące pełny serwis, gdzie można przeprowadzić najbardziej skomplikowane naprawy, ale także obsługę klimatyzacji, ogumienia itd.
Kiedy tylko uruchomiliśmy sieć Q-Service, nasza konkurencja za- reagowała wyjątkowo agresywnie i natychmiast rzuciła się na zrzeszone warsztaty, próbując je skusić rabatami. Nałożyło się to na początek wspomnianych wojen cenowych, które z czasem się wzmogły.

AF: My też wkrótce po was zaczęliśmy budować własną sieć warsztatów pod nazwą Partner Serwis, a każdy z nich miał specjalną pieczątkę „Serwis Godny Zaufania”. Wybierane były do niej najlepsze warsztaty, czyli te, których właściciele mieli świadomość, że trzeba się rozwijać, inwestować, poszerzać gamę oferowanych usług. Można więc powiedzieć, że do sieci przystępowały warsztaty najbardziej rokujące i czujące konkurencyjną presję, która zaczynała pojawiać się na rynku.

GK: Jak znam życie, byli też tacy, którzy przystępować nie chcieli, w myśl tradycyjnej polskiej niechęci do organizowania się i współpracy?

AF: Oczywiście, że byli tacy, którzy kwękali: a po co im to, a co im to da (tu sami dopowiadali, że oczywiście nic), że nikt im nie będzie mówił, jak mają warsztat prowadzić itd. Wielu tych kontestatorów zmieniało później zdanie, widząc, że ci którzy do sieci przystąpili, czerpali z tego wymierne korzyści. Obecnie do sieci, którym patronują dystrybutorzy i producenci części należy około 3 tysięcy warsztatów.

Stanisław Wróblewski z firmy „Bracia Wróblewscy” założonej w 1910 roku Nie chcę zabrzmieć jak stary wiarus czy „zbowidowiec” (młodsi czytelnicy pewnie muszą wygooglować kto to), ale spędziwszy w branży ponad 30 lat, widziałem niejeden przykład na to, że działanie w grupie przynosi korzyści. Zanim sam zacząłem prowadzić firmę, obserwowałem zaangażowanie mojego taty w działalność cechu (w PRL przynależność do cechów była obowiązkowa), co przekładało się na dobre relacje z kolegami warsztatowcami. W tamtych, chwała Bogu, minionych czasach, przynależność do spółdzielni rzemieślniczych była często jedynym sposobem na zakup materiałów, narzędzi czy choćby opału. Po transformacji roku 89’, kiedy rynek był nie tylko wygłodniały, ale również dziki, zaczęły pojawiać się przedstawicielstwa firm zachodnich. Nie istniały jeszcze wielkie hurtownie motoryzacyjne, ale wokół niektórych znanych marek tworzyły się małe sieci importerów. Z dzisiejszego punktu widzenia może się to wydawać wręcz niewiarygodne, ale te firmy y rzeczywiście ze sobą współpracowały. Producent zapewniał znaczne wsparcie reklamowe, organizował szkolenia techniczne i dostarczał materiały, czyli po prostu zapewniał wiedzę. W epoce powszechnego dostępu do Internetu zapominamy, że jeszcze pod koniec lat 90. dobry, aktualny, papierowy katalog części był na wagę złota. Warsztaty skupione wokół tych małych importerów również ze sobą kooperowały. Nieraz (korzystając z przesyłek PKP) wymienialiśmy się częściami, np.z warsztatem w Białymstoku czy Poznaniu. Była to współpraca spontaniczna, niezorganizowana, ale możliwa dzięki kontaktom nawiązanym za pośrednictwem producentów promujących swoją ofertę. Poważne sieci warsztatowe zaczęły się rozwijać dopiero na przełomie wieków i znacząco podniosły poziom współpracy z bardzo już dużymi dystrybutorami. Niektóre wymogi sieci mogły wydawać się banalne, ale myślę, że np. właściwe obrandowanie mogło zmobilizować niektórych kolegów do zadbania o wygląd zewnętrzny warsztatu. Oczywiście znacznie ważniejsze były kwestie dotyczące wiedzy technicznej, a także ułatwiony dostęp do nowoczesnego sprzętu. To właśnie dzięki przystąpieniu do sieci mogliśmy wyposażyć się, jako jeden z pierwszych w Łodzi warsztatów, w tester amortyzatorów – stanowiło to duży atut dla firmy specjalizującej się w zawieszeniach. Bardzo wiele narzędzi i urządzeń przybyło w warsztatach dzięki współpracy dystrybutorów z producentami olejów. Dziś wiele udogodnień w codziennej pracy oferowanych przez dystrybutorów ich dobrym klientom uznajemy za oczywistość. Nawet nie będąc zrzeszeni w sieci danej firmy dostajemy dobre warunki. Tym bardziej warto pomyśleć o tym, co można uzyskać, będąc członkiem sieci.

GK: Pozostając blisko warsztatu, chciałem zapytać, kiedy rolę w budowaniu przewagi konkurencyjnej zaczęła odgrywać logistyka?

KO: Przede wszystkim pamiętajmy, że to pojęcie ma dwa znaczenia. Jest więc nie tylko logistyka zewnętrzna polegająca na dostarczeniu towaru do odbiorcy, ale również ta wewnętrzna, czyli odpowiednie zaopatrzenie magazynu i uporządkowane przechowywanie towaru, tak żeby szybko znaleźć dany artykuł na półce. Tę wewnętrzną logistykę rozwijaliśmy od początku.
Przy ul. Powsińskiej w Warszawie, w naszym historycznie pierwszym magazynie, wykorzystywaliśmy do przechowywania towaru dosłownie każdy skrawek powierzchni, włącznie z kotłownią – poza sezonem grzewczym, rzecz jasna. Najpierw magazynier po prostu pamiętał, gdzie daną część położył. Potem zaczęło się układanie produktów danego producenta, np. amortyzatorów według numerów. Kolejnym krokiem było przejście na magazynowanie dynamiczne, gdzie każda pozycja asortymentowa miała swój adres w magazynie, a brandy już się na półce mieszały.

AF: U nas też był taki ścisk w magazynie, że trudno było przechodzić między regałami. Magazynierzy wykorzystywali każdy skrawek powierzchni, nawet ściany na klatce schodowej, gdzie na wieszakach wisiały zestawy naprawcze do hamulców. O ile dobrze pamiętam, to przy Powsińskiej mieliście jeszcze oprócz tego kontenery, takie jakich się używa w transporcie morskim.

KO: Pamiętasz dobrze. Kiedy już się całkiem nie mieściliśmy, to nadwyżki towarowe trzymaliśmy właśnie w kontenerach, które chroniły towar przed czynnikami atmosferycznymi, do tego można było je bezpiecznie zamknąć. Miały one i tę zaletę, że nie wymagały żadnych zezwoleń na postawienie, jako niepołączone trwale z gruntem, podobnie jak wóz Drzymały w zaborze pruskim. Na szczęście nie musieliśmy ich tak jak Drzymała codziennie przesuwać (śmiech). Dzięki kontenerom jakoś sobie radziliśmy z gwałtownym wzrostem obrotów.

GK: Rozmawiając o historii polskiego aftermarketu, trudno nie zadać pytania: jak to się stało, że zachodni dystrybutorzy nic tutaj nie wskórali, mimo że podejmowali próby, za to nasze firmy radzą sobie na zagranicznych rynkach całkiem dobrze.

KO: Polscy dystrybutorzy radzą sobie znakomicie. Na przykład Inter Cars jest dziś liderem nie tylko na Litwie, Łotwie i Estonii, ale również w Grecji. Coraz śmielej poczynamy sobie również na rynku niemieckim, na którym jak się kiedyś wydawało, karty są dawno rozdane.

AF: Brak sukcesów zachodnich dystrybutorów w Polsce wynika z tego, że początkowo polski rynek wydawał im się mały, a w związku z tym nie dość atrakcyjny, żeby się tu pchać. Potem z kolei, kiedy już urósł na tyle, że stał się wart zachodu, konkurencja była już zbyt ostra.

KO: Były próby wejścia na polski rynek, ale nieudane. Było też parę przejęć, lecz i z tego nic nie wyszło, potencjał został zmarnowany. Tymczasem największe polskie firmy dystrybucyjne już ponad połowę obrotów uzyskują dziś na rynkach zagranicznych.
Na Zachodzie przecierają oczy ze zdumienia. Mamy asortyment i dostępność, potrafimy działać. Dawno już przestaliśmy być firmami lokalnymi. A skoro polscy dystrybutorzy wchodzą na rynki zachodnie jak w masło, oznacza to, że tamtejsze firmy już dawno utraciły elastyczność i umiejętność konkurowania, a my skubiemy ich ze wszystkich stron.

AF: Polskie firmy są bardzo innowacyjne, inwestują w najnowocześniejsze systemy informatyczne, tymczasem zachodni dystrybutorzy pozostali przy starszych sprawdzonych rozwiązaniach, które oczywiście są rozwijane, ale mimo wszystko już przestarzałe. Można powiedzieć, że zagraniczni konkurenci zostali pod tym względem w XX wieku.

KO: Ostro ze sobą konkurując na polskim rynku, ciągle coś udoskonalamy, szukamy wydajniejszych rozwiązań. A nasi zachodni koledzy spokojnie sobie pracują z przekonaniem, że są najwięksi i tak już pozostanie zawsze.

GK: A dlaczego to akurat polskie firmy tak sobie dobrze radzą na zachodnich rynkach, a nie dystrybutorzy z innych krajów dawnego bloku wschodniego?

AF: Polska szybko stała się stosunkowo dużym rynkiem, więc nasze firmy miały gdzie rosnąć i rozwijać się, by osiągnąć skalę działalności pozwalającą wejść na rynki zagraniczne. A przy tym polscy dystrybutorzy nauczyli się żyć ze znacznie niższej marży niż firmy nie tylko na Zachodzie, ale nawet w sąsiednich Czechach.

KO: Z kolei zróżnicowany park samochodowy w naszym kraju sprawił, że polskie firmy są bardzo sprawne logistycznie i zbudowały niezwykle szeroki asortyment. I jak Alfred słusznie zauważył – największy dystrybutor z rynku czeskiego, węgierskiego, czy słowackiego, jest mikrusem w porównaniu do największego dystrybutora z rynku polskiego. Ponadto polskie firmy stały się na tyle duże, że mogą negocjować z producentami lepsze ceny zakupu.

GK: Ale rynki: niemiecki, francuski, włoski są większe niż polski. Teoretycznie więc tamte firmy powinny mieć jeszcze większe możliwości.

KO: Przewagę daje nam odwaga polskich menedżerów, pomysłowość i umiejętność pokonywania przeszkód, czyli to, co nazywa się przedsiębiorczością. Kiedy my z naszą umiejętnością improwizowania i szybkiego podejmowania decyzji wchodzimy na te ustabilizowane rynki, gdzie firmy zarządzane są przez menedżerów, bo szacowni właściciele pozostali już tylko na portretach zdobiących gabinety prezesów, dryblujemy między tymi skostniałymi graczami niczym Diego Maradona.

AF: Polskie firmy nauczyły się błyskawicznego reagowania w warunkach szybkiego wzrostu rynku, gdzie ciągle trzeba było coś zmieniać, co chwilę wdrażać coś nowego, wprowadzać nowy asortyment. A tam wszystko jest poukładane. Menedżer idzie do pracy i robi to, co robił poprzedniego dnia.

KO: Obserwuję ciekawą sytuację na rynku austriackim, gdzie działa sporo firm handlowych, które zaopatrują się w towar głównie w Polsce i są nieprawdopodobnie elastyczne, odważne, innowacyjne. Należą do 40-latków z korzeniami środkowo- i wschodnioeuropejskimi. Te firmy mają na razie po parę milionów euro obrotów, ale skutecznie obgryzają trzech największych dystrybutorów, którzy drzemiąc spokojnie w tym swoim poukładaniu i procedurach, nawet nie zdają sobie z tego sprawy. Ci mali, zwinni gracze, przypominają nas z czasów przełomu ustrojowego. Widać więc ciekawą konfrontację umiejętności zarządzania wyuczonej na uniwersytetach z tą, którą zapewnia szkoła życia.

GK: Jaką rolę odegrało przystąpienie polskich dystrybutorów do grup zakupowych?

KO: Pierwszy był Inter Cars, który przystąpił do ATR, a odbyło się to dość spontanicznie. Byłem na kolacji zorganizowanej przez jednego z producentów na targach we Frankfurcie. Akurat chwilę wcześniej tego dnia rozmawiałem z Robertem Langiem, dystrybutorem z Węgier, który mi opowiadał o grupach zakupowych, w tym właśnie o ATR, do którego sam należał, bo tam miał najwięcej wspólnych dostawców. Mnie też wychodziło, że ATR byłby najkorzystniejszą opcją dla Inter Cars. No i trzeba trafu, że podczas tej kolacji posadzono mnie obok menedżera ATR, z którym wdałem się w ciekawą rozmowę. Następnego dnia umowa była już klepnięta.

GK: Jakie korzyści daje przynależność do takiej grupy?

KO: Oczywiście są wymierne korzyści finansowe. Ale oprócz tego, zaczęliśmy być bliżej tego co się dzieje w Europie. Co prawda firmy zachodnie traktowały nas początkowo nieco z góry, ale bardzo bliskie relacje udało się nam nawiązać z firmami z Europy Środkowej, z którymi wymienialiśmy się doświadczeniami. Najczęściej spotykałem się z kolegami z Węgier i Czech. Pamiętam, że któregoś razu na spotkaniu siedzieliśmy właśnie w tej „grupie wyszehradzkiej” przy jednym stoliku, co niemieccy koledzy skomentowali trochę żartobliwie, trochę złośliwie: „drei Kameraden aus dem Warschauer Pakt”, nawiązując do tytułu powieści Remarque’a.
Przynależność do ATR pozwoliła nam także nawiązać jeszcze bliższe relacje z dostawcami, na wyższym szczeblu. Do Polski przyjeżdżali bowiem oddelegowani przedstawiciele, natomiast na spotkaniach ATR pojawiali się ich szefowie.

AF: Potem weszło do Polski Auto Distribution International. Przymierzali się długo i z wieloma firmami rozmawiali, aż w końcu weszli w porozumienie z dystrybutorami wywodzącymi się z segmentu części do samochodów produkcji wschodniej, co zresztą było sporym zaskoczeniem. ADI bardzo pomogło im dokonać tej transformacji.

KO: Była w tym logika. Warsztaty, które wcześniej zajmowały się obsługą pojazdów „socjalistycznych”, żeby przeżyć, musiały się przestawić na samochody zachodnie. Czyli zainwestować w narzędzia, zatrudnić wykwalifikowanych mechaników, lub wyszkolić dotychczasowych. Rozumowanie było więc takie: warsztaty od maluchów i polonezów będą poszerzać swoje możliwości o obsługę samochodów zachodnich, ale relacje z dotychczasowymi dystrybutorami pozostaną. I tak oto trzem konkurentom udało się dogadać i połączyć, co w Polsce jest ewenementem. Kapelusze z głów!

AF: Takich konsolidacji wśród dystrybutorów było znacznie więcej. Jedna z ostatnich, która zrobiła na mnie duże wrażenie, to połączenie sił dwóch dystrybutorów z Olsztyna. Przez lata silnie ze sobą konkurowali, aż tu nagle postanowili wybudować wspólny magazyn i połączyć w jedną całość logistykę. W Polsce obecne są dziś wszystkie największe grupy zakupowe. Poza ATR mamy zatem jeszcze Temot, Nexus, Groupauto, Global One. Przy czym prowadzą one zróżnicowaną politykę. Niektóre wybierają w danym kraju tylko jednego partnera, a inne afiliują wiele firm.

Michał Tochowicz – prezes zarządu spółki Moto-Profil „Jeden za wszystkich, wszyscy za jednego” – to chyba pierwsze powiedzenie, jakie przychodzi mi do głowy, gdy myślę o międzynarodowych grupach zakupowych. Jak wiadomo, rynek motoryzacyjny to potężna gałąź światowej gospodarki, która choćby w Polsce przynosi ok. 8% PKB. Zdarza się, że ktoś prosi mnie o podanie przykładu jego skali. Mówię wtedy, że tradycyjny samochód, czyli z napędem spalinowym, składa się – w zależności, jak liczyć – z ok. 12 tysięcy części, a zwykle tylko kilka procent z nich wykonuje sam producent. Reszta dostarczana jest przez dostawców, a w trakcie użytkowania pojazdu dochodzą do tego przecież części zamienne, które są wysyłane do hurtowni, sklepów czy warsztatów przez m.in. naszą firmę. Mówimy więc o wielkiej rzeszy przedsiębiorstw – producentów i dystrybutorów części oryginalnych oraz tzw. „zamienników” – które konkurują na tym ogromnym rynku. Naturalne jest więc, że w pewnym momencie pojawia się potrzeba, żeby ktoś „skleił” te firmy w jeden organizm współpracujących ze sobą podmiotów. Mówiąc o międzynarodowych grupach zakupowych (ITG), mówimy więc m.in. o organizacjach czy stowarzyszeniach, które reprezentują rynek motoryzacyjny, pomagają w jego rozwoju i – co nie mniej ważne – wpływają na legislacje branżowe. Takim jest na przykład TEMOT International, którego jako Moto-Profi jesteśmy jedynym krajowym przedstawicielem (gdy chodzi o pojazdy osobowe). A w Polsce SDCM, z którym od lat współtworzymy niezależny rynek motoryzacyjny. Staramy się działać w nich bardzo aktywnie – ja np. mam przyjemność stać w strukturach TEMOT na czele grupy Task Force Data Management oraz być w radzie nadzorczej stowarzyszenia, a nasz wiceprezes Adam Kapek jest członkiem zarządu SDCM. Na pytanie po co to robimy, jakie są powody przystępowania czy tworzenia grup zakupowych przez firmy dystrybuujące części, odpowiadam, że głównie pragmatyczne. Będąc częścią ITG mamy lepszy dostęp do produktów bądź lepsze warunki sprzedażowe. To jedno. Ale nie do przecenienia jest też fakt, że dzięki obecności w nich mamy większą świadomość otoczenia biznesowego oraz właśnie możliwość wpływania na legislacje i reguły funkcjonowania branży. W imieniu naszych klientów i aftermarketu bronimy obecnie prawa do tego, aby kierowcy mogli serwisować swoje pojazdy tam, gdzie chcą, a nie tam, gdzie „nakazują” im producenci samochodów. Niewielu kierowców np. wie, że istnieje tzw. dyrektywa GVO – europejskie prawo do serwisowania samochodów poza Autoryzowanymi Stacjami Obsługi (a więc dilerami samochodów) bez utraty gwarancji. Przepisy te zostały doprecyzowane przez Unię Europejską w tym roku i nie musimy już naprawiać auta na gwarancji w ASO, ale możemy np. w naszej sieci Profi Auto, gdzie usługi są tańsze, choć tak samo profesjonalne (a wydaje mi się, że czasem nawet bardziej), jak u dilera. Do tego dochodzi kwestia tzw. dostępu do danych: podobnie, jak w przypadku GVO, mało kto wie, że koncerny motoryzacyjne robią obecnie wiele, żeby utrudnić niezależnym warsztatom serwisowanie aut poza ASO. Robią to m.in. poprzez uniemożliwienie lub ograniczenie niezależnym serwisom podpięcia się do systemu auta, a więc tym samym uniemożliwienie wykonania obsługi pojazdu. A konsekwencją dla kierowcy będzie konieczność pojechania do ASO i – prawdopodobnie – narażenia się na wyższe koszty naprawy. Dzięki SDCM czy TEMOT możemy więc wspólnie walczyć o wolny rynek, a tym samym o przyszłość branży. Może brzmi to wszystko trochę „straszno”, ale fakty są takie, że motoryzacja nigdy nie przechodziła takiej rewolucji, jak w ostatnich kilku latach. Dlatego musimy działać wspólnie i reprezentować po prostu interesy naszego przemysłu i – przede wszystkim – naszych klientów: warsztatów, sklepów czy hurtowni. A w konsekwencji – kierowców. Jestem przekonany, że przed aftermarketem w Polsce i w Europie jest świetlana przyszłość. Bądź my szczerzy – wszyscy Polacy oraz większość Europejczyków nie będzie jeździć, nawet w 2035 roku, tylko „elektrykami” (a nawet jeśli będą, to przecież już teraz przygotowujemy się do ich pełnego serwisowania np. w sieci Profi Auto Serwis). Nie jesteśmy jeszcze i długo nie będziemy Norwegią czy Kalifornią. O ile w ogóle chcemy nimi być, bo ja np. wolę Mazury niż fiordy.

GK: Kolejnym trendem obserwowanym w latach dwutysięcznych było tworzenie przez dystrybutorów własnych brandów. Chyba wszyscy coś pakowali we własne pudełka.

KO: Zaczęło się rozglądanie po świecie w poszukiwaniu produktów, które można tanio kupić, zapakować we własne pudełka i zrobić jeden katalog. Koncepcje były trzy. Pierwsza polegała na tym, żeby własny brand nazywał się tak jak firm dystrybucyjna, druga to własny brand o innej nazwie, ale obejmujący wiele różnych linii produktowych. Obie te koncepcje mają tę zaletę, że ułatwiają działania marketingowe. Była wreszcie trzecia koncepcja, którą my wybraliśmy, czyli stworzenie wielu brandów, pod którymi oferowane są różne linie asortymentowe. Wadą takiej polityki jest problem z marketingiem, bo trzeba wysiłek podzielić na kilka marek, ale za to redukuje się ewentualne negatywne konsekwencje wpadki jakościowej. Gdyby doszło do jakiejś wtopy, to obciążyłaby ona nie cały wspólny brand, pod którą oferowana jest szeroka gama asortymentowa, tylko tę jedną nazwę.

GK: Może nie jestem zbyt spostrzegawczy, ale wydaje mi się, że własne brandy Inter Cars nie były nigdy szczególnie promowane.

AF: Prywatne marki to też wielka pokusa dla dystrybutorów, której trzeba unikać. Jak powiedział Krzysztof „można tanio kupić”, ale tu nie można przesadzić, bo zbyt niska cena na wejściu szybko może okazać się ostatecznie dużym kosztem dla firmy.

KO: Istotnie trzeba umieć odpowiednio wyważyć cenę do jakości. Prawdą jest też, że z marketingiem własnych brandów nigdy nie szaleliśmy. Pamiętajmy, że wydatki marketingowe podnoszą cenę produktu. Jeśli pod własnym brandem sprzedawany jest produkt tani, to on musi być tani. W tym przypadku najlepszy marketing zapewnia więc niska cena. Przede wszystkim zaś w Inter Cars nie było reklamy własnych brandów, bo zawsze traktowaliśmy je jedynie jako uzupełnienie podstawowej oferty o części budżetowe akceptowalnej jakości. Skupiamy się jednak na produktach premium i do ich zakupu przekonujemy warsztaty. Mamy taki argument: kiedy kupujesz produkt premium, to jednocześnie kupujesz sobie przyszłość, czyli know-how, szkolenia, wsparcie techniczne. To zaś jest niezbędne, bo auta się zmieniają i robią się coraz bardziej skomplikowane. Drugi argument na rzecz produktów premium też już wskazywałem – mimo że uzyskiwana marża jest procentowo niższa, jednostkowo zarabia się na nich więcej.

AF: Sprzedaż pod własną marką to dodatkowe koszty. Firma musi sama produkt zapakować, stworzyć katalogi itd. I te koszty część marży siłą rzeczy pożerają. No i jest jeszcze jedna sprawa ważna z punktu widzenia polityki handlowej firmy. Promowanie własnych marek z oczywistych powodów nie jest zbyt dobrze odbierane przez producentów dostarczających produkty premium. Wielu producentom części nie podoba się budowa oferty dystrybutorów w oparciu o prywatne brandy i tu być może mają rację. Jednakże, gdy taka marka własna jest tylko uzupełnieniem oferty, to stanowi to całkiem dobre rozwiązanie.

KO: Tu mogę wskazać pewną ciekawostkę. Kiedy wchodziliśmy ze sprzedażą internetową na rynek niemiecki, wydawało się nam, że internetowy klient będzie szukał produktu najtańszego, co może zwiększyć popyt na produkty naszych własnych brandów. Tymczasem sprzedają się tam właśnie produkty premium.

Ciąg dalszy tutaj