Zaczęło sie od panewek… 

07 Paź 2015

Krzysztof Oleksowicz 1






Rozmowa z
Krzysztofem Oleksowiczem,
założycielem i głównym akcjonariuszem
Inter Cars SA






Ponieważ Inter Cars celebruje jubileusz 25-lecia, chcielibyśmy porozmawiać o czasach, kiedy firma stawiała pierwsze kroki, a może nawet o tych jeszcze dawniejszych. Słowem, jak to się wszystko zaczęło?

Można powiedzieć, że przygodę z branżą motoryzacyjną zawdzięczam pasji, i to nie tylko samochodowej, ale również alpinistycznej. Jako uczestnik wypraw himalaistycznych, miałem bowiem paszport służbowy wydany przez Główny Komitet Kultury Fizycznej, a także, co bardzo istotne – wizę zachodnioniemiecką. Mogłem więc, jako młody człowiek pojechać do pracy w RFN. Zacząłem w gospodarstwie rolnym, ale przeniosłem się na szrot, ponieważ praca przy samochodach zdecydowanie bardziej mnie interesowała. Zamiast pieniędzy przywoziłem do Polski samochody, które następnie korzystnie sprzedawałem. Interes był dosyć prosty. Analizowałem tabelkę z cenami samochodów na giełdzie w Warszawie, porównywałem z cenami na rynku niemieckim i sprowadzałem to na czym można było uzyskać najlepszą przebitkę. Pierwszym sprowadzonym przeze mnie samochodem był… Polski Fiat 125p. Model ten charakteryzował się tym, że na zachodnich rynkach błyskawicznie tracił na wartości, podczas gdy w Polsce długo ją utrzymywał, więc sprowadzenie „dużego fiata” z Niemiec było bardzo opłacalne. Do tego można go było szybko sprzedać, zwłaszcza egzemplarz w wersji eksportowej, m.in. wyposażony w opony Uniroyal.

Ponieważ jednak konkurencja w prywatnym imporcie używanych aut osobowych była bardzo ostra, zainteresowałem się samochodami ciężarowymi. Miałem już wówczas prawo jazdy zawodowe, więc równie dobrze mogłem przywozić do kraju ciężarówki. Zrobiłem rozeznanie na giełdzie warszawskiej i zorientowałem się, że wielkim zainteresowaniem cieszą się pojazdy Mercedesy i Hanomagi. Najlepszym interesem było jednak przywożenie francuskich ciężarówek Saviem, które w licencyjnej, czechosłowackiej wersji znane były u nas doskonale pod marką Avia. Saviem, podobnie jak Polski Fiat 125p szybko tracił na Zachodzie wartość, za to Avia miała się na naszej giełdzie dobrze, więc siłą rzeczy sprowadzanie bliźniaczych Saviemów było znakomitym biznesem.

Skąd się wziął pomysł na części?

Zaczęło się od tego, że znalazłem w Hamburgu fajną pracę w warsztacie samochodowym. Tam zdobywałem wiedzę, która później pozwoliła mi zająć się biznesem w branży części zamiennych.

Tu warto opowiedzieć pewną anegdotkę. Otóż kiedy postanowiłem już wrócić do Polski, właściciel warsztatu – Harald, z którym zdążyłem się serdecznie zakolegować, poprosił mnie, żebym znalazł na moje miejsce jakiegoś zdolnego mechanika, który pomoże mu w prowadzeniu interesu. Zarekomendowałem mojego kolegę, świetnego fachowca. Problem polegał tylko na tym, że nie mówił on w żadnym obcym języku. Zapewnił jednak, że szybko się nauczy. Kiedy pół roku później przyjechałem Haralda, okazało się, że co prawda kolega nie nauczył się niemieckiego, ale za to Harald mówi już po polsku, sięgając przy tym do bogatego repertuaru siarczystych przekleństw.

Na pomysł handlu częściami wpadłem trochę przypadkiem. Był rok 1984, Harald potrzebował akurat jakichś części do naprawy i robił zakupy w firmie Egon von Ruville. Kiedy otrzymał fakturę, zapytał trochę żartobliwie, dlaczego nie dostał lepszych cen. – Bo ty, Harald, jesteś małym klientem – odpowiedział sprzedawca. Zrobiło się wesoło, ponieważ Harald miał dwa metry wzrostu i 120 kilo żywej wagi. Mnie natomiast przyszedł wtedy do głowy pomysł. Zapytałem handlowca z Egon von Ruville: – Słuchaj, Klaus, czy dałbyś mi dobre ceny, gdybym chciał zawieźć części do Polski? Ponieważ firma nie miała w Polsce żadnych klientów, zdecydowano dać mi maksymalny rabat. Kupiłem dwadzieścia kompletów panewek do Mercedesa. Sprzedałem je od ręki w pierwszym większym warsztacie na jaki natknąłem się po wyjściu z urzędu celnego, w którym odprawiałem towar. Historycznie rzecz ujmując, była to moja pierwsza transakcja częściami samochodowymi.

Interes z panewkami poszedł znakomicie, a ja dostrzegłem, że w Polsce jest chłonny rynek. Przejechałem się więc po warszawskich serwisach, głównie tych prowadzonych przez moich znajomych i zebrałem informacje, czego potrzebują. Z czasem wyspecjalizowałem się w sprowadzaniu części silnikowych.

Ponoć udało się panu dotrzeć z ofertą aż do Nepalu.

Owszem. Jako uczestnik wypraw himalaistycznych byłem odpowiedzialny za logistykę i zawoziłem sprzęt do Katmandu. Przy okazji, oprócz namiotów, żywności, lin i różnych alpinistycznych szpejów zabrałem na pakę Jelcza części samochodowe, które później na miejscu korzystnie sprzedałem. Dzięki tym transakcjom można było znacznie podreperować budżet wyprawy, bo dotacja z Polskiego Związku Alpinistycznego była raczej symboliczna.

Kiedy postanowił pan wystartować z działalnością już jako oficjalny przedsiębiorca?

Przez kilka lat działałem jako prywatny importer detaliczny, tak jak tysiące rodaków, tyle że nie przywoziłem kawy i rajstop, tylko części. Jednak w roku 1989 zmieniły się realia. Można już było bez problemu jeździć za granicę. Urealniony został kurs złotego, ludzie zaczęli w przeliczeniu na marki i dolary zarabiać więcej. Wożenie samochodem osobowym paru kompletów panewek, pierścieni, czy tłoków przestało być tak opłacalne. Za to na mocy tzw. ustawy Wilczka można już było bez przeszkód prowadzić działalność gospodarczą. Do zarejestrowania firmy wystarczyło przy tym  minimum formalności. Trzeba było tylko wymyślić nazwę, zamówić pieczątkę i założyć konto w banku.

À propos nazwy, sam pan ją wymyślił?

Tak. Początkowo chodziła mi po głowie nazwa „Inter Parts”, ale ponieważ nie byłem wtedy jeszcze pewien, czy zajmę się wyłącznie częściami, czy też będę równolegle sprowadzał samochody, zdecydowałem się na ostatecznie na Inter Cars. Nazwa ta wydawała mi się bardziej uniwersalna.

Co się zmieniło z chwilą oficjalnego zarejestrowania działalności?

Posiadanie firmy dawało znacznie większe możliwości. Można było prowadzić handel na znacznie większą skalę, co jednak oczywiście. sprawiało, że rosły też koszty: trzeba było mieć ciężarówkę, zatrudnić kierowcę, wynająć magazyn, zatrudnić kogoś do pilnowania towaru (początkowo sam to robiłem) itd. Aby te wydatki miały sens ekonomiczny, trzeba było uzyskać odpowiednio duży obrót.

Pierwsze lata wolności gospodarczej to chyba najlepsze czasy dla dystrybutorów części. Wszystkim wtedy świetnie szło.

Czasy ten nazywam okresem powszechnej szczęśliwości. Mieliśmy wtedy do czynienia z przewagą popytu nad podażą. W takich warunkach najważniejsze było zapewnienie ciągłości dostaw, bowiem klienci stali po towar w kolejce. Byliśmy wówczas znaczącym eksporterem na rynki wschodnie: Ukrainę, Białoruś, Rosję. Niektórym wydawało się, że taka koniunktura będzie trwała wiecznie. Aż nagle w roku 1998 przyszedł kryzys rosyjski i z dnia na dzień Polska straciła 30 procent obrotów w handlu zagranicznym. Warunki na rynku gwałtownie się pogorszyły. Marże spadły, konkurencja się zaostrzyła, trzeba było liczyć koszty. Dotąd cała filozofia sprowadzała się do hasła: „przywieźć i sprzedać”, natomiast po 1998 roku niezbędna była przemyślana strategia oparta na rzetelnej analizie rynku.

Jaką strategię obrał Inter Cars?

Przystąpiliśmy do grupy zakupowej ATR, co pozwoliło umocnić naszą pozycję wobec dostawców.

Uznaliśmy też, że najlepszym pomysłem na rozwój jest budowanie systemu filialnego opartego na franczyzie i dzieleniu się marżą z naszymi partnerami – filiantami. Niektórzy konkurenci próbowali nas naśladować, ale nikomu się nie udało.

Dlaczego zatem panu się udało?

Są dwa powody. Pierwszy jest taki, że wprowadzałem ten pomysł, będąc właścicielem firmy, a nie zatrudnionym w niej menedżerem. Było to istotne w tym sensie, że nie miałem do czynienia z barierą psychologiczną, jaką stwarza system dzielenia się marżą z partnerami. Może bowiem dojść do sytuacji, kiedy filiant zarabia więcej niż członek zarządu, a to dla menedżera jest raczej nie do przyjęcia. Tymczasem ja, jako członek zarządu, mogę zarabiać mniej od mojego filianta, ponieważ i tak mam zyski jako akcjonariusz.

Drugi powód jest taki, że zbudowanie partnerskiego układu z filiantami wymagało wzajemnego zaufania, które buduje się latami. Ja jeszcze przed rokiem 1989, miałem czterech dystrybutorów. Długie lata współpracy pozwoliły zbudować kapitał wzajemnego zaufania. Kiedy w 1998 roku byliśmy razem na targach samochodowych w Paryżu, w knajpie narysowałem na serwetce schemat współpracy filialnej i dzielenia się zyskiem. Wszyscy przyjęli moją propozycję. Jeden z kolegów ma tę serwetkę do dzisiaj i traktuje ją jako eksponat, który z każdym rokiem nabiera wartości. Naszkicowany wtedy schemat jest aktualny do dziś.

Czyli nie szukał pan ludzi skłonnych po prostu zainwestować pieniądze.

Zależało mi na tym, by moi partnerzy wywodzili się z branży. Chciałem, żeby filie były zarządzane przez właścicieli, którzy sami będą zatrudniać ludzi, podejmować decyzje o terminach płatności, walczyć o marżę, pilnować kosztów. Poza tym właściciele filii najlepiej potrafią budować relacje z warsztatowcami, co zawsze było dla nas niezmiernie ważne.

Kiedy wystartowało pierwszych dziesięć filii Inter Cars, a ludzie zobaczyli, jak dobrze one prosperują, właściciele sklepów motoryzacyjnych sami zaczęli się do nas zgłaszać jako kandydaci na filiantów. Nic bowiem tak dobrze nie przekonuje jak dobry przykład. Dziś mamy w Polsce ponad 170 filii.

Skoro system filialny Inter Cars tak dobrze się sprawdza, dlaczego wasi konkurenci po prostu go nie skopiują? Podaje pan przecież gotowy przepis na sukces.

W ten sposób przeszliśmy do kolejnej ważnej kwestii. Otóż stworzony przez nas model w naturalny sposób premiuje lidera rynku, a jest nim właśnie Inter Cars. Nasi filianci mają największy asortyment części i najlepszą logistykę. Wszystko to sprawia, że mają najmocniejszą pozycję na rynku. Siłą rzeczy są zadowoleni, że są z liderem.

Krótko mówiąc, filianci są zadowoleni, że są z liderem, a Inter Cars jest liderem, bo garną się do niego filianci. Prawdziwy paragraf 22.

Coś w tym jest. Niektórzy nasi konkurenci próbowali kopiować nasz model, ale nie bardzo im to wychodziło. Moim zdaniem głównie z tego powodu, że w ich systemach brakowało spójności. Zdarzało się np., że filie należące do centrali konkurowały cenowo z filiami właścicielskimi. U nas zasada jest prosta: centrala nie konkuruje z filiantami, z kolei filianci nie mogą ze sobą konkurować cenami i terminami płatności, lecz jedynie serwisem. To się sprawdza.

Czy podobnie działacie na rynkach zagranicznych?

Wszędzie działamy w oparciu o model sprawdzony w Polsce. Gdziekolwiek wchodzimy, mamy najlepsze know-how, logistykę, najbogatszy asortyment. To przekłada się na szybki wzrost obrotów. Kandydaci na naszych zagranicznych filiantów przyjeżdżają do Polski, odwiedzają polskie filie, rozmawiają z ich właścicielami i w ten sposób przekonują się, że warto z nami współpracować.

Na koniec chcielibyśmy tradycyjnie zapytać, jakie perspektywy widzi pan przed aftermarketem?

Nie spodziewałbym się w najbliższych latach szczególnych zagrożeń. Branża będzie się wciąż rozwijała, a rynek nadal będzie rósł. Co prawda wzrost ten w mniejszym stopniu napędzany będzie zwiększającą się liczbą samochodów w Polsce, głównym czynnikiem nakręcającym koniunkturę stanie się postęp technologiczny. Samochody są coraz bardziej skomplikowane i naszpikowane nowoczesnymi rozwiązaniami. Zobaczmy, jak bardzo upowszechniły się np. układy klimatyzacji, w które wyposażona jest już znakomita większość pojazdów. Coraz więcej aut ma turbosprężarki, dwumasowe koła zamachowe, zaawansowane układy mechatroniczne. Wszystko to generuje popyt na części. Tak więc wciąż są przed nami perspektywy rozwoju.

Dziękujemy za rozmowę.

Pasją Krzysztofa Oleksowicza są różne sporty, od kilku lat szczególną sympatia darzy rajdy samochodowe. W tym roku, wraz z Sebastianem Sadowskim jako pilotem, wystartował Fordem Fiesta R5 m.in. w Radzie Polskim, zajmując 30. miejsce w klasyfikacji generalnej WRC. Fot. P. Wyparło
Pasją Krzysztofa Oleksowicza są różne sporty, od kilku lat szczególną sympatia darzy rajdy samochodowe. W tym roku, wraz z Sebastianem Sadowskim jako pilotem, wystartował Fordem Fiesta R5 m.in. w Radzie Polskim,  zajmując 30. miejsce w klasyfikacji generalnej WRC.    Fot. P. Wyparło

POWIĄZANE POSTY
1 comments
  1. Pan Oleksowicz był uprzejmy wspomnieć o dzieleniu się zyskiem z filiantami…. 🙂 aż mi się łezka w oku zakręciła! Mógł jeszcze dodać, że wraz z pracownikami, dostawcami i kontrahentami (nie zapominajmy o filiantach!) tworzą wielką RODZINĘ. A z rodziną wiadomo – najlepiej na zdjęciu się wychodzi. Wybaczam to Panu Oleksowiczowi, że siedzi na wysokim stołku i pewnych spraw nie dostrzega, albo dostrzegać nie chce. Widocznie tak musi być. Panu Redaktorowi wybaczam również, że pozwolił swojemu rozmówcy opowiadać ze swadą o interesach z przełomu lat 80/90-tych, a odnośnie działalności IC nie zadał ani jednego niewygodnego pytania 🙂

Zostaw Komentarz